陈志鑫促上汽MG/荣威分家 销售大区缩减(2)

如销售人员在与消费者接触的过程中，发现某一地区的消费者对油耗比较重视，则该区域马上就能配合对当地的消费需求进行产品油耗的宣传。这也有助于渠道下沉后，针对区域特征实施差异化营销。

新的组织架构，对双品牌的差异化运作，也能起到推动作用。荣威和MG的市场品牌运营部，是两个分开运作部门。每个部门下面，都设有五个大区，由于分别由不同的团队来运作荣威和MG，双品牌的区分也将更加明显。他们各自对其负责的品牌定位、制订销售策略、对经销商销售管理并促使销售目标的完成。

模板是上海通用

上海通用从2007年下半年开始对组织结构进行调整，推行品牌事业部制。将原来按照品牌、销售、售后的业务流程分类管理的模式，改造为按照凯迪拉克、别克、雪佛兰和saab（此后被通用总部售出）四个品牌分别管理的模式，每个品牌从销售到品牌管理到售后服务都集中在一个品牌事业部里面进行管理。

上海大众斯柯达品牌则从引进之初起，就与大众品牌分开运作。而两者推行多品牌独立运作的基础都是拥有一定规模的销量，并通过品牌间的分开运作，塑造各个品牌不同的形象品牌。

“譬如君越、赛欧、凯越，都是以各自的产品为卖点在市场上获得巨大的反响。但是以产品导向存在着一定的局限：任何汽车产品都有生命周期，即使卖得最好的车型总有退出市场的时候，而品牌是永远的。”此前上海通用总经理叶永明曾这样解释上海通用的管理结构。

在品牌事业部制实施的同时，上海通用同时对三大品牌进行了明晰的定位，凯迪拉克确定为覆盖豪华车市场的品牌。而别克更加正式一点，是穿西装戴领带的绅士，而雪佛兰则更加休闲、运动。与此同时，上海通用也将市场策略由以具体产品为导向，通过产品的销售带来销量和利润的提升，转变为由品牌来推动产品。

对于陈志鑫来说，目前塑造荣威MG的品牌，对其下一步的发展非常重要。上汽已经完成从A0级到A级、A 级、B级和B 级以及SUV的全系布局，并在A级车市场挤入主流，陈志鑫不愿意看到上汽继续保持A级车市场的唯一优势，而是希望在更多的区间市场有所建树。

现在对陈志鑫来说，是上汽品牌升级的关键时刻。荣威950和MG6，前者正面临被高端公务车市场选择，如果能趁此机会在公务用车市场获得一席之地，无论销量还是品牌都将面临一个新的提升。而后者运作得好，很可能成为中国汽车产品出口到海外市场的最高端的产品，但这都需要有品牌支撑。

提升品牌的同时，上汽还要提升销量。实现了20万辆以后，陈志鑫为自己制订了2013年实现24万辆，加上海外市场，今年上汽乘用车公司要力争实现25万辆。

春节后上班第一天，陈志鑫主持召开了上汽乘用车公司中层会议，陈志鑫把新的销售任务下达给了荣威MG两个新任市场品牌运营部总监刘涛和林佳瑜，再由他们分别下达给自己的五个大区。陈志鑫的要求是“希望将各个区域的市场占有率提高”。

“未来荣威将更加讲究大气、科技，突出中国经典元素。”上汽乘用车公关总监汤跃进告诉记者，以后荣威要在品牌上突出自主品牌特征。为了顺应市场的变化，与MG将继续突出英伦个性和运动感不同，荣威品牌将彻底选择回归自主。