凤凰网汽车

主持人 Joachim Glatter：非常感谢各位非常有成效的讨论，接下来我们邀请观众来提问题，希望我们观众有机会进行这样的问答，首先请先介绍一下自己，自己的工作单位和代表着哪个机构。

嘉宾：我在中国工作了很久，我是一名记者和咨询师。我在做中国电动汽车方面的一些报道和咨询工作。

首先我想问问各位一些软件的问题，包括人力资源的问题。中国的企业是不是在成熟市场上已经准备好了，在人力资源上来说是需要不同的技能才能在全球市场上取得成功，在座的嘉宾都可以回答这个问题，都欢迎，谢谢！

汪大总：我来小试牛刀一下，我尝试回答这个问题。对于中国的汽车行业来说，跟发达国家相比其实还是有很大差距的，对于一些全球的汽车公司来说中国的车企还有很长的路程要走。其实除了产品，我们现在仍然差距过大，让我们没有办法更好地走向全球化，其实其他还有很多方面的差距。因为发达国家的大公司产品开发、制造能力、品牌的开发其实都比我们先进很多。其他一个方面我们差距比较大的是商务模式层面，或者是我们的业务结构层面有差距。看一看中国主要的几大竞争对手，其实都是大的国企为主导的中国自主品牌，他们其实是现在的主力军了，就是本土品牌的主力军。如果看一些国企的话，他们的数字看起来很惊人了，都是五百强，头衔都非常多。他们真的有那么强吗？这个是值得商榷的，因为这些国企的架构并不是特别优化的，事实上架构是他们的阻碍和掣肘，阻止他们做得更好。

谈到人力资源的话，在软的方面、人的技能方面都有很大的差距。这也是在2010年的时候上汽并购双龙的时候，当时就是由于这些人技能的问题而产生了很多问题。

嘉宾：从我的角度上来说，人力资源这一块的挑战其实是非常大的，而且对于中国来说，这个挑战格外巨大。特别是中国的一些公司和国企，人力资源是公司最重要的资产，而且在培训这一块，在人员的开发、发展这一块，其实中国的国企和老观念的车企面临很大的挑战，在新兴公司里面同有这样的挑战，如果劳动力是低成本的话就很难认识到人的价值，只有通过很好的培训才能够让人具备不同的技能，能够处理不同的问题。

汪大总：这其实是我想说的一点，当并购动作完成之后，然后又需要去管理别人的资产了以后，并购了别人的资产以后，实际上隐藏的管理能力，你是否能够接管这个资产，去管理好这个资产的能力也是一大疑问、一大挑战，特别是对中国车企来说。你可能知道怎么知道制造气囊，要去制造气囊的话需要在公司内部需要不同的能力，要建造这样的能力。你可能买了制造气囊的公司来帮你提供供货，但是你如何去管理，流程的管理、技术的管理，特别是高科技技术的管理，然后有技术转让方面的能力，其实都是你的品牌价值很重要的一部分。这种流程性的东西，到底能力从B公司买了A公司以后，如何从A公司转移到B公司，这种知识的转移、能力的转移也决定了公司是强还是弱。有的时候并购了人家以后没有能力管好，也是有失败的案例。

嘉宾：刚才汪总说到自主品牌在走出去的历程中有很长的路走，需要不断做大做强。但是现在有一种传言，说我们的政府会开放合资企业的股比，会开放50%对50%的股比。在您看来如果开放了股比之后，会不会对于自主品牌来增强本身的能力有很大的帮助？您是什么样的观点？谢谢！