2011年03月11日 14:07
来源：汽车商业评论

字号:T|T

0人参与0条评论打印转发

“如果你清楚地了解你的目标客户是谁，他们在哪里，他们的期望是什么，如果我能满足并且超越他们的期望，那就成功了”

曾林堂：满足中国期望

ABR记者 杨与肖

香港人曾林堂带领的雷克萨斯中国团队并未能完美地追赶上中国汽车市场前进的步伐。他在2010年交出的5万辆答卷，虽比上一年有大幅增加，仍然远落后于奔驰、宝马以及奥迪——后者瓜分了豪华车市场近80%的份额。但雷克萨斯也有让自己自豪的亮点，在纯进口车领域，雷克萨斯追赶的步伐已在一步步逼近。2010年岁末，曾林堂为自己定下的2011年销售目标是6万辆，意味着20%的增长率。

这一切，对于一位有26年汽车销售经验的高管来说，是一个艰巨而挑战的任务。而曾林堂最大的优势是，他有对本土市场的深刻理解与认识。

1980年大学毕业后，曾林堂便进入加拿大福特经销店做销售员，一直做到Bennett-Dunlop销售公司总经理一职。1994年回到香港，担任皇冠[综述 图片 论坛]汽车有限公司销售部总经理，用8年时间曾林堂把皇冠集团在香港的市场占有率从23.6%提升到42%。

正是这一良好的业绩和丰富的销售经验吸引了丰田汽车的注意。此时， 丰田正准备重整当时还名为“凌志”的雷克萨斯在中国混乱的销售渠道。

2003年，曾林堂受邀加盟丰田，主管雷克萨斯在香港和大陆地区的销售。在搬到北京办公室之前，曾林堂花费了两年时间去了解内地市场的情况。他亲自拜访大量的豪华车消费人群，倾听他们的需求，带领雷克萨斯团队走访了全国40多个城市去其他豪华车的店做实地考察。

他说：“如果你清楚地了解你的目标客户是谁，他们在哪里，他们的期望是什么，如果我能满足并且超越他们的期望，那就成功了。”

2005年雷克萨斯正式进驻中国市场，曾林堂出任丰田汽车(中国)投资有限公司副总经理。面对已在中国豪车市场站稳脚跟的德系三大，曾林堂为雷克萨斯选择一条“敬而远之”的策略。

经过仔细分析，曾林堂将高学历、高收入的社会“新贵”锁定为雷克萨斯的主要客户群。从揣摩中国消费者的心思入手，把雷克萨斯的营销重点放在无微不至的细节之处。比如，考虑到豪华车每三年的保养费用相当于车总价的25%，曾林堂特别向丰田总部申请了4年10万公里、混合动力车6年15万公里的免费保修保养。

深谙营销之道的曾林堂明白4S店的形象是留给顾客的第一印象，每一家店开业前，曾林堂都会带着经销商业务运营室的全体成员在店里驻扎3天，从硬件到软件逐项过关，力求使每一位客人一进店就能感受到雷克萨斯豪华而内敛的风格。

正是这种不与德系三大正面交战的“差异战”策略，帮助雷克萨斯在进入中国市场的头三年保持了年均50%的销售增长率。正当人们以为曾林堂要续写他的销售传奇时，一切都在2009年戛然而止。

由于受到了中国政府对大排量车型的消费税政策和对小排量车型的优惠的影响，再加上对丰田对中国豪车市场的错误判断，雷克萨斯2009年在中国遭遇了“寒冬”，与此同时，网上也爆出了一些雷克萨斯服务品质下降的消息。

怎么办？一些似乎都要从头再来。反思这段经历时，曾林堂表示：“这段时间，我们回顾了很多东西，政策的改变、产品的调整都在进行。”

在认识到问题的症结之后，曾林堂积极向丰田总部申请，2009年推出ES240，2010年8月份一口气引进了IS250、敞篷轿车IS250C和SUV车型RX270三款3.0L以下车型。2010年雷克萨斯3.0L以下小排量车占到了在华总销量的65%，即3万多台，这几乎是2009年全年的销量。

在服务和品牌重建方面，2010年上半年，曾林堂领导雷克萨斯推出了“全方位品质体验”理念，试图让顾客从每一个细节之处再次了解雷克萨斯，“品牌核心的理念、文化、精髓才是雷克萨斯品牌发展的根本所在”。作为中方团队的领导，曾林堂下一步的挑战是将这些内涵以中国的方式传递出去。