凤凰对话上汽乘用车荣威品牌总监：刘涛

提问：我们想知道一些荣威品牌诞生的故事，给我们稍微讲一下。

刘涛：我比较幸运，是整个荣威品牌发展的一个见证人，也是一个参与人。非常荣幸从无到有，把荣威这个品牌从创立，到所有的产品发布我都有幸参加了，这也是非常值得纪念的历史。

其实这个故事很长，如果再过10年，这个品牌已经到了很高的高度，再来讲这个故事更有意思。今天大概回顾一下，2006年10月份我们发布荣威品牌，当时新闻发布会的名字叫“定位”，为什么叫做定位？当时是在竞争非常激烈的市场，你不给自己定位就会被市场定位，就会被别人定位，所以我们一定要非常强势打出我们自己的定位，差异化的定位，就是高起点、国际化。当时的荣威品牌定位是叫做“贵雅亦激情”。一个品牌刚刚诞生的时候，其实跟第一款产品的联系度是很强的，因为我们第一款产品是从Rover 75进行了中国本土化的改造出来的荣威750，我们把这种欧洲技术基因跟中国市场跟消费者的喜好结合在一起，“贵雅亦激情”，就是把英式车的经典优雅的造型和英式车对于动力和操控的极致追求，以及中国消费者对于公商务轿车舒适、安全、安静这样的一些客户诉求结合在一起。

我们是06年10月份发布了我们的品牌，2007年初开始销售我们的第一款产品荣威750。但是在03年左右就开始策划，包括我们的公司内部资源的调整，包括公司内部团队在2003年就开始搭建了。大家都知道开发一辆车，哪怕是一款非全新的车型，大概也需要3年的时间。我们在2003年开始跟英国方面进行技术收购方面的商务谈判。我们这个团队是在03年左右就开始搭建，当时是上汽集团最高管理层亲自指定了四位最高自主品牌项目的负责人亲自参与和抓这件事情。2003年建立项目组的时候，项目的发源地在浦东金桥上汽的一幢楼内，这幢楼最早也是SGM这个项目最早开始谈判的地方，也是联合电子项目最早开始谈判的一个项目，后来他们说也是一个风水宝地，上汽很多重大的项目前期都是在这幢楼完成的。当时第一批的员工是一个非常小的一个团队，但是是一个核心的团队。随着时间的推移，我们开始把MG-Rover长桥的这个特别核心的知识产权买回上海，第一笔耗资6千万英镑左右，把MGRover这个公司的主要的一些核心的知识产权（IPR）买了回来，主要是包括Rover 75、Rover 45、Rover 25、Rover K4系列发动机、KV6系列发动机，包括它当时的柴油机的一些技术。我们以这些技术为基础进行我们的二次开发。

2006年，南汽是买了MG Rover的实物资产，就是MG-Rover的生产线、设备，包括一些零部件的资产买了回来。当然历史也很有趣，后来上汽和南汽合作，等于是把知识资产跟当时的实物资产又合在一起。

从03年开始这个项目谈判到技术资产的收购，到最后进行荣威750本地化、国产化的开发，一共是用了3年多的时间。我们2006年发布了荣威的品牌，2007年真正开始销售。从2006年开始，我们的自主品牌团队就进行了非常快速的扩编，从300人、500人、1000人、2000人、3000人、5000人，速度非常快，生产基地的建设也经历了非常多的科学规划和不断的优化。刚开始荣威750是在上汽的仪征工厂进行生产，在750生产的同时我们就开始规划和建设临港工厂，临港工厂所能够达到的制造能力和工厂的先进程度，你们应该已经看过了，在国际上是属于相当领先的。临港工厂所采用的工艺装备，就是自动化的工艺装备，油漆车间、焊接车间、机器人，包括基础设施公用设备装备，都是世界领先的一些设备供应商和集成商给我们提供的。临港工厂一期能力是20万，它所能够达到的制造能力和质量控制的能力在全世界的汽车工厂当中也是属于非常领先的，柔性化的程度非常高，在临港工厂可以看到，我们可以同时生产E50纯电动车这样很小的小车，荣威950这样B+级的大车，同时还可以生产MG6，荣威550，MG6，MG3。从2.3米-2.85米这样一个轴距范围的车型都可以在临港工厂进行生产，所以临港工厂本身的柔性化的程度是非常高的，是非常领先的，比一些合资品牌早期建立的一些工厂在柔性化程度、自动化水平、质量保证能力和制造工艺的水平都是要明显来得高。所以很多国外汽车行业的专家参观完我们的临港工厂之后都竖起了大拇指。

当然还有一些值得夸耀的就是说，我们临港工厂现在也变成了一个先进制造业的示范基地，有好几个中央领导，包括常委亲自莅临到临港基地进行指导。所以这一方面，对于制造能力、质量保证体系的信心还是非常足的。

上南合作完成之后，我们又大力发展南京浦口制造基地，这是我们上海汽车自主品牌另外一个制造基地，自动化程度，质量控制能力跟先进制造的水平也是在同行业当中非常领先的，我们主要是生产AP平台的车型，就是MG 5和荣威350，现在荣威W5、荣威750的生产也搬迁到了浦口工厂。

另外,上汽还有一个制造基地就是在英国，在英国有一个完全归属上汽的的英国技术中心，同时我们在英国长桥还有一个制造基地，MG6，还有今年在7月份即将上市的MG3的欧洲版都在长桥基地进行生产，供应英国市场。我们有三个制造基地，上海临港、南京浦口和英国长桥。

提问：刚刚你提到自主品牌想要卖出一辆车可能要付出比合资品牌或者其他品牌更多的努力。开始销售时有没有一些市场方面的阻力？又如何解决各方面的压力的？

刘涛：阻力是非常大的，一个新品牌，06年发布，它的品牌知名度是零，包括它所倡导的品牌文化和品牌本身的LOGO，还有它的产品，你可以想像中国这样一个基本上已经开始充分竞争的一个市场环境当中想要被别人认知，甚至被别人购买是非常困难的过程。我们分析了整个市场环境的态势，当时的自主品牌阵营相对来讲价格定位比较偏低，但是车型的技术含量也是偏低一点。合资品牌，产品系列非常全，品牌的认知度、知名度、美誉度都明显的比自主品牌要好。在这两者当中我们要寻求一个切入点，荣威是一个高起点、国际化的自主品牌，我们要把本身的技术含量要提升很多，我们在品牌定位上又是直接瞄准合资品牌。在当时的市场环境当中，如果你卖得价格跟合资品牌完全一样，那么消费者不会接受，我们是在自主品牌和强势合资品牌当中要找一个偏高的定位。我们认为要通过差异化的市场营销的手段才能够有效的进行传播和品牌知名度的塑造过程。

有一个问题，作为一个汽车品牌来讲，因为它毕竟是一个大工业化的产品，而且是一个高档耐用消费品，跟一般的快销品完全不一样，在市场投入方面是需要大量的市场投入，才有可能让你的品牌被人知晓，认可，接受，再被人介绍给自己的朋友跟同事，这样一个过程是比较困难的。汽车品牌在中国的市场环境当中，需要投入的市场费用代价是非常高昂。但是作为一个新品牌，起步量比较小，按照通常量入为出的计算方法，首先要自给自足，养活自己的企业和品牌，从赚的钱里面进行市场投入，这样的一个思维逻辑远远不够用，所以我们做了两件事情。

第一、在初期投入的过程当中，我们强大的后盾上汽集团给予了强大的后台支持，资金支持、技术支持，包括各方面的资源支持。如果把荣威比作一个小孩的话，他在成长期或者是襁褓期是母公司上汽集团在支持的。

第二、想在竞争激烈的汽车市场能够快速打响知名度，只能通过一些差异化的市场运作的手段才能够让我们有限的市场费用发挥出更大的效用。

比如，广播媒体。以前，一些数据分析说明听广播的人群不是汽车消费人群。但是随着汽车保有量的急剧上升，从2003年井喷之后，中国乘用车市场蓬勃发展，开车人越来越多，那么在车上听广播的人也越来越多。我们觉得既然我们的费用是有限的，我们一定要选择一个在未来能够有快速发展的一个媒体载体传播我们的品牌，同时广播媒体在那个时代一定是要相对成本比较低廉的，否则作为一个新品牌是承担不起的。很幸运的是，汽车品牌的广播广告，我个人认为是荣威品牌走得比较前面，率先发现了这样一个比较好的，但是还没有蓬勃发展起来的一个媒体渠道和资源。我们当时在电台上面的一些垄断式的投放，我现在还能记得非常清楚，包括750、550，全数字轿车，包括经典荣威750，当时一下子通过广播广告让荣威的品牌知名度得到了一个快速的提升。2006年10月份是我们品牌发布的日子，假设那个时间点我们的品牌知名度是零，到了2008年，荣威550上市之前，我们也做过这个品牌的测试，基本上已经60%、70%的品牌知名度，从零到70%多，我们只用了不到两年的时间，所以这个速度是非常快的，也得益于我们选择了一些差异化相对成本比较低廉，但是影响面又比较大。之后我们也选择了了一些发展非常快的媒体资源。

再比如说，汽车行业率先使用电梯广告的好像也是荣威。当时投放电梯广告的主要是一些消费品。我们认为我们的消费人群有很多白领，年轻族群，他们是生活在比较好的小区里面的，他们是工作在比较好的写字楼里面，这些地方的电梯广告资源是比较适合覆盖到我们的目标消费群的，所以我们果断在这一方面进行大量的投入，后来证明效果也是非常好的。

这两件事情，后来汽车行业的其他品牌也快速跟进。我们开玩笑说，在荣威品牌用了广播广告之后，广播的广告价格有了很好的提升，电梯楼宇广告也是。