《规划》鼓励上汽、一汽、东风、长安这 “四大集团”在全国范围内实行兼并重组。“我认为，在兼并重组中，一些问题仍要引起相当的重视。”尹家绪说：第一，重组应该是一种市场行为。应该是两个企业结合自身的优势和劣势，充分考虑到互补性和互需性，在自愿的基础上，通过改变资本结构摆脱困境的方法。绝对不是一种简单的企业合并，更不应该由政府来分配决定谁跟谁重组。

第二，企业重组是一个渐进过程。汽车振兴计划虽鼓励兼并重组，但并不是一蹴而就，而是一个循序渐进的过程。“从国际汽车产业发展现状来看，一些年产销100万辆的汽车公司已经不能单独生存，产销200万辆规模的公司也面临重组的局面。所以这次国内汽车企业重组显然只是第一步，再下一步怎么办，企业应该未雨绸缪。”

再有就是体制和机制的问题。“兼并重组必然会涉及区域经济和产业发展的问题。比如一个企业兼并后，GDP如何算，税收怎么办，人员如何整合等等都有深层次的体制和机制的问题，需要政府层面来协调、支持。”

“中国汽车不能再散下去了。”尹家绪说，中国的汽车市场需要有一定的规模和实力。但现在，每一个省却都想做汽车。“有太多家就做不好了。”

兼并重组，融合更重要

在尹家绪看来，企业做大以后，发展越快，危险越大。“就像在滑冰，安全来自速度，危险也来自速度，越快越不好驾驭。”

“任何一个企业从内心来讲都不愿意被兼并重组，每个企业也都想把自己做大，把别人兼并在自己手里。”尹家绪说，“我不赞成保护，我也不赞成垄断，我赞成兼并重组是市场经济过程中企业与企业间的经济现象，是一种经济行为，是互相退让和妥协的结果，就像谈恋爱一样，大家不用大惊小怪。”

尹家绪认为，应以合作的心态来完成兼并重组，“比方说我要出去兼并、要出去重组，我要说我们是合作，我肯定要提出一个合作方案，而不是兼并方案。”尹家绪告诉记者，兼并方案有几个难处，从对方来说，被兼并会有抵触情绪。从管理文化来说，两个企业有两种管理文化，文化不一样，就跟输血一样，一个A型血、一个B型血，哪怕都是O型血，排斥也是很大的，何况企业成长时DNA就不一样。“改造的过程中往往不是战略的失败，而是经营过程中的改造和融合的失败。有时改造得支离破碎，有时文化是直接地硬碰，就会两败俱伤。”

“兼并重组在中国跟西方不一样。在美国，你把我兼并了、收购了，无所谓，管理者从这里到那里反正是职业经理人，你给我钱就行了，就按程序办，过了这个程序就不关我的事了。而在中国，兼并重组夹杂着一种责任感，还特别要面子，很多时候是死要面子活受罪。”尹家绪说，“相互之间不管是谁把谁兼并了，最好是能够提供一个合作的空间、合作的基础、合作的方案。”