不过，热忱仍然要落实到繁琐的竞标过程中。吉利委托已合作3年之久的全球并购顾问洛希尔公司(Rothschild)在当地寻找法律和财务顾问。到悉尼第二天，尹大庆一行便与洛希尔、Baker &McKenzie律师事务所和安永会计师事务所的顾问进行谈判。2月25日，吉利与这三家公司签署了服务合同。对DSI资产进行评估的同时，吉利的收购团队也进行了明确分工。其中尹大庆负责财务方面的谈判，南阳掌控具体汽车业务谈判，杨健则根据每日进展做出决策。

逆势海外收购、利润大幅增长，汽车狂人依靠与之互补的团队令中国最大规模的民营汽车公司脱胎换骨

超值交易

对DSI资产的评估是对收购团队的关键考验。

“最吸引人的还是研究中心和加工设备这两样东西。”尹大庆告诉《环球企业家》。据估算，重建一所类似的研发中心至少需要2亿元人民币，而修建工厂的费用至少需要5亿元投入。

吉利发现，这座拥有80多年历史工厂里的陈旧机器价值不菲。例如，自动变速箱里面的回转油路加工要求精度非常高。一般做法是表面剖开后加工再拼，但DSI的孔加工设备可以直接打出弯孔。身为美国汽车工程师学会院士的赵福全，曾担任前戴姆勒-克莱斯勒公司技术中心研究总监，他认为这种加工能力不可思议。

这些出色的设备不具有多少账面价值，反而会在时间长河中成为损益表中的冲减项目，但这仅从财务角度来看，超级团队试图对DSI价值作出全面考量。一个重要问题是，由于技术改进经由数代工程师传承而来，沉淀于其中的无形资产价值要超越设备本身。“因为是全资收购，所以吉利100%拥有这些技术的知识产权。”杨健对本刊说。

有了这个共识，收购后的整合思路也由此确定。为了延续技术传承，李书福的团队为DSI度身定制了管理模式：吉利在澳大利亚注册成立了一家附属于香港上市公司的全资子公司DSI控股有限公司(DSI Holdings Pty Ltd.)，来收购DSI全部资产，吉利不向DSI派驻任何高管，而是通过控股公司董事会控制DSI原有高层团队，以具体的绩效考核目标进行管理。

对于风险难测的海外收购来说，这种模式其实颇为实用。一方面，DSI的经营稳定性及优势得以保持；另一方面，屏蔽了中国公司进行海外收购时常被诟病的管理、人才输出问题。更重要的是，此举解决DSI陷入困境的根本问题——战略定位。

作为一家独立的自动变速器制造商，其管理团队在技术把控上相当出色，但缺乏整体战略思考，此前DSI的运营过分依赖双龙这样的大客户。去年以来，金融危机的重压粉碎了这种唇齿相依的关系。随着福特将订单从5万台减至2.5万台，以及双龙进入破产保护程序，需5万台年销量方能维持盈亏平衡的DSI陷入困境。危机爆发前，双龙的控股公司上汽集团曾向DSI伸出橄榄枝，但经营良好的DSI拒绝了这一要求。

在竞标过程中，吉利的收购团队试图在这个意义上突出自我优势。作为一家整车制造商，吉利自身的成长便能在很大程度上解决订单缺口，仅吉利与英国锰铜在上海制造“伦敦TAXI”的合资公司英伦帝华每年就计划从DSI采购1万台自动变速器。更重要的是，吉利将和DSI成立一家面向中国公司的自动变速器合资公司，以帮助它开启中国市场。

对整车制造商身份和身后庞大中国市场的强调，为吉利在竞标中徒增优势。在对手印度拖拉机和商用车制造商Mahindra因产能有限而退出后，吉利成为唯一的竞标者。

这使吉利在报价方面平添筹码。包括库存、设备、技术等在内的DSI全部账面资产总计约为1.08亿澳元。但在缺乏对手的情况下，吉利的报价只需保证第一债权人和第二债权人的权益。吉利初步支付4740万澳元现金完成收购，考虑到运营资金调整，最高收购价不会超过5800万澳元。这笔交易相当于打了对折。

全明星

这笔由无数个精算的财务环节构成超值交易，对收购团队来说，是一场全方位的博弈。

原本，重启DSI工厂运转需要吉利追加投资近2000万澳元，但吉利不必因此支付高达7800万现金——超级团队找到了DSI的第一债权人苏格兰银行。尹大庆和他的同伴们深知，迅速出售DSI是这家银行最迫切的目标。吉利向苏格兰银行申请贷款4500万澳元，即苏格兰银行和第二债权人的债权本金总额。

在3月下旬与债权人最后讨论是否收购DSI时，吉利获得了这笔较低利息的贷款。这样一来，苏格兰银行身兼债权人和贷款方，吉利只需向其支付相应的利息即可。在此基础上，尹大庆以没有发生现金流转为理由，拒绝向苏格兰银行支付通常商业贷款时产生的安排费用(Arrangement fee)，吉利因此节省了约180万澳元的财务成本。

回想起整个过程，尹大庆认为及时把握收购时机是超值交易的决定性因素。“这次收购划算就在于DSI刚刚宣布破产我们就完成了收购。吉利收购的就像一条速冻的鱼，但是刚好把它冻得僵硬的时候，我们把它放到水中，它又活了。”尹大庆笑着说。

吉利之所以如此快捷地完成收购，一方面因为它在香港上市，能够迅速调动大笔资金而不受国家外汇管制。但从更深层面来看，这也得益于一支能力出众的团队奋战在最前线。赵福全、尹大庆和南阳分别在技术、财务等层面掌控谈判，他们的判断由总裁杨健综合起来与李书福充分沟通，并敢于在第一时间迅速做出决策。而这个团队的核心人物李书福，始终予以充分授权，让他们尽展所长。

事实上，对DSI的收购只是李书福神秘“内阁”的一次小规模海外实地演练。在其背后，一个多达十余人的经营管理委员会构成了吉利的全明星高管团队。

他们之中有李书福的长期追随者、吉利集团老员工以及从外部聘请的职业经理人，履历不同、性情各异。李书福挑选人才的重要标准并非出色的能力，而是共同的理想和团队精神。“不要排除异己，只要不是故意坏我们的事，就是人才。他也想把事情做好，如果方式上的问题，或者其它问题，你就不要把他看成是一个问题。他有哪个特长，你就叫他去干哪个事。”李书福告诉《环球企业家》。

负责媒体传播和公共关系的吉利副总裁王自亮是李书福早年结识的好友。1994年时任《台州日报》副总编辑的王自亮第一次见到李书福时，他很惊讶于一个在农村成长的年轻创业者对当时宏观经济的走向和市场规律具有透彻理解。李书福的智慧类型不是王自亮所熟悉的知识分子式的，而是源于民间，未经教化，鲜活通透。

不过，王自亮加盟吉利的过程历经波折。2002年，任浙江省政府办公厅研究室主任、浙江省政府研究室处长的王没有应邀加入这家前途未卜的民营公司。但李书福并不放弃，在2005、2006年两次邀请。在一次赴美工作考察中，王自亮因为别人对吉利品牌的误解而与对方大吵一架，回国后便决心加入吉利，为它树立一个清晰的品牌形象。“他不需要你众星拱月，你为他的事业着想，他就会欣赏你。”王自亮对本刊说。

如果说吉利的全明星阵容遵循什么规律，那就是不拘一格。副总裁安聪慧代表着吉利自己培养的人才，大学毕业后，财会科班出身的安便加入吉利。

39岁的安目前管理着宁波生产基地。但当年，安聪慧负责集团财务审计工作时，吉利还是一家2000人规模的摩托车公司。1996年李书福决心进入汽车业务，安聪慧至今还记得自己和另外两名助手随同李书福考察调研的情景。一次，驶经浙江金华附近赶上道路塌方，他们被困在公路上。在高价从周边村民手中买来方便面之后，李书福让几个年轻人先吃。“我看着这个老板，感觉他的工作态度和待人都很不错。他志向很宏伟，真是干事业的人。回来之后我就决定了，跟这个老板干。”安聪慧告诉本刊。