近年来，虽然越来越多的中国汽车企业意识到了部分风险，在海外并购前会就被收购企业进行详尽的财务尽职研究，然而对商业和运营尽职调查的重要性依然缺乏认识。企业往往凭借领导人有限的实地探访及内部研究人员的粗略搜集，感性地估计市场规模及目标市场的大致竞争格局，却忽略了对当地政府、政策法规、劳工组织、供应商、客户结构、文化等潜在风险的充分认识和评估，自然缺乏足够有效的风险规避方案，当矛盾发生时，只能被动地救火，而缺少事先准备的行之有效的应对措施。此外，海外并购后的整合是中国企业最陌生也是最头疼的一大难题。中外方在管理理念和方式上的差异，双方文化、价值观的不同，及被收购企业普遍存在的抵触情绪等因素，都对海外并购整合的成败起着决定性作用。例如：2005年年初上汽集团正式作为大股东入股双龙汽车时，委派中方年轻的团队对双龙进行经营管理而遭遇韩方不服，其结果是加深了工会和上汽之间的矛盾。

最后，中国汽车企业在海外并购的资源储备，特别是人力资源的储备严重不足。中国汽车行业整体缺乏能够掌控大型并购项目的人才，包括项目管理、前期调研、谈判、整合规划及整合实施等。然而我们的调查结果显示，大多数中国汽车企业还没有意识到人才缺乏是主要的并购瓶颈问题之一，而是把缺乏海外并购经验和缺乏资金视为最主要的两大制约因素。对比印度企业却发现，其受访企业提及的制约因素主要是并购后的整合及当地合规能力，至于资金却不被认为是主要制约因素。

海外并购将是中国汽车企业全球化的加速剂

随着国际经济联系日益紧密，国际商品和服务贸易的快速增长，全球化市场正在形成。汽车产业是世界上全球化程度最高的产业之一，全球几乎所有的整车企业都已进入中国，中国汽车企业实际上在家门口已经遭遇国际竞争。

汽车行业是资金、技术、人才密集型行业，并且必须达到一定规模才能产生理想的效益。从欧、美、日等汽车工业发达地区的发展轨迹来看，汽车年销量能否达到“百万辆”是汽车企业竞争力的重要指标。美国的通用、福特、克莱斯勒，德国的大众、宝马，法国的PSA，日本的丰田、日产和本田，都是年销量过“百万”的汽车集团。反观国内汽车企业，大多数企业的自主品牌产品销量不足百万辆。如果达不到足够的销售规模，就无法实现资源合理有效的分配，规模上不去，单车成本下不来，企业的赢利就会受到影响，继而在技术、人才、设备、销售网络扩张等诸多方面都会捉襟见肘。中国企业通过兼并收购海外资产，能实现快速扩大销量规模，从而缩小与世界级汽车集团的差距；通过并购，可降低进入海外市场的竞争阻碍和难度，同时利用被并购对象已建立的海外销售渠道和客户群体，进而获得更多海外市场份额；通过并购能获得知名度更高的品牌，更先进的技术。

因此对中国企业而言，跨过“百万辆”后，企业在抗市场风险能力和综合竞争力都将进一步提升，从而取得更大的竞争优势。积极进行海外兼并收购有利于提高中国汽车生产企业参与全球分工与合作的档次，在国际竞争中提升本国汽车产业发展水平和产业竞争力，最终实现在全球竞争中的可持续发展。

中国汽车企业海外并购需从战略上正确定位，从战术上精心准备

我们认为，中国汽车企业在海外并购时，应在战略上给予足够的重视，选择适合企业情况的并购方法，并且配以合理的战术，方能夺取胜利。

企业首先要明确其海外并购战略与企业整体的愿景和发展目标一致，充分理解海外并购是企业长期发展战略中的重要一环。从具体的战略选择看，我们建议欠缺兼并收购经验的中国汽车企业不能贪求并购国外的大型企业，而应采用“珍珠项链”式的海外并购，即优先选择规模较小但符合自己要求的优质对象，多次、小金额进行收购，稳步进行整合。并购对象的组合可以涵盖价值链前后端企业，也可包含相关产业企业，以针对关键环节增加竞争优势。“珍珠项链”式的并购如果实施得当，能够在有效控制风险的基础上，取长补短，逐步建立和强化企业的竞争优势，同时能够培养企业自身操作并购的经验和能力。

我们发现，印度汽车零部件企业Amtek Auto在其跨国并购中就采取了这一战略。该公司自2002年起实施小金额的跨国收购，5年里共进行了9次跨国并购，每件并购案的平均金额不超过2000万美元，有效地在保证增长的同时控制风险，成为世界上最大的涡轮增压器供应商。多次跨国并购也使Amtek的收入从2003年的40亿卢比增加到2007年的372亿卢比，其中超过80%的销售额来自并购的海外公司。中国汽车零部件企业万向集团的海外并购战略也体现了“珍珠项链”的战略思想(图表2)。2000年以来，万向集团经公开披露的重要并购活动有8起，其每次并购注重控制交易规模；通过收购UAI、Rockford Powertrain、Schiller等知名美国汽车零部件企业的股权或资产，万向获得了被并购方的先进技术、销售渠道和知名品牌，实现对汽车零部件相关领域的整合，成为全球领先的汽车零部件供应商之一。