分论坛：中国汽车营销的转折时刻 (4)

林雷：

饶老提出一个很经典的问题，关于渠道的问题，其实中国的渠道在过去十年也是从无到有，建立了一个在全世界来看都是很高的标准水平，这个渠道对中国去年十年的产业辉煌也作出很多贡献，因为我们十年前的渠道建设，我们是一个首次购车的市场，很多人对品牌不够了解，对什么叫卖车，都不了解，所以渠道帮助我们消费者认识了品牌，认识了享受的服务标准，也认识了我们每个企业自身的情况。到今天的讲话，确实出现一个比较大的挑战，这些挑战讲的几点，要到三、四线去，毫无疑问要去三、四线，这是我们很大的市场，特别是对子品牌来讲是特别重大的市场，比如说现在根据上市公司的财报来看，我们汽车利润70%来自于汽车，这个结构跟国外差异很大，我开始提到的已经有大面积的亏损，自主品牌40%，合资企业30%，进口车50%的亏损面积。我想问一下在新的营销环境格局下，刘总，都是新问题，新的产品，然后新的客户认知，还要建立新的渠道，还要应对新的一些变革，过去你有很辉煌的业绩，创造了非常好的佳绩，你怎么来看待渠道在未来的变革？

刘宇：

实际上作为自主品牌，跟合资企业，跟外资企业是处于绝对弱势，这个时候我们在做饶老师讲的，厂家的道德观念梳理的时候，要格外谨慎，因为你没有那个资本。我们也希望一个展厅盖得富丽堂皇，投资几千万。但是你可以要求，但是没有人响应，这个时候我们更得从自身现状，尤其是作为目前这个时期，整个经济形势其实并不是很稳定，或者积极向上的状态下，投资人经历了去年还有前年的投资经营项目的亏损，很多豪华品牌大面积亏损，投资人比较谨慎。我们的渠道策略不是以我为主，是以经销商或者投资人为主，你比如说我们现在刚刚起步很弱小，我们的经销商还不过百家，没到百家。每年以80家的速度增长，去年是第一年，我们有一半以上都是撤，甚至有些底商就是保留，不用再追求保留4S店，这样要去看一看，我们可能4S店的模式从国外引进过来，但实际我们在国外看，很多品牌执行的并不是很彻底，但是恰恰在中国执行得特别坚决，我们压货是压不动的，我没有方法是骗他提很多车的，如果经销商觉得这个产品不好，在一个汽车经销商集团里面，资金流向一定是从最快的自主品牌项目上移走，心里有一个预判，经验主义。所以我们更要从产品开始，从产品定义开始，刚才汤总也讲了，你在产品层面上的竞争，要付出的努力要比合资企业多得多，你要保证你通过四年左右的时间，推出的产品在四年后，也要满足消费者需求，或者有竞争力。

因为经销商作为网络建设，就是看你的产品，而不是看你的远景有多少，你要构筑中国汽车的伟业，这些投资人是不看的，但是它会关注你的产品，所以宽松的投资环境，适销对路的产品。之后大家也都会在具体的营销工作当中，实际上要给经销商考虑，厂家独大的局面已经不存在，尤其对于自主品牌，所以很多政策不要从我要经销商干什么，而是说我给一个政策，经销商可以感什么，这个思维方式来考虑问题，经销商的日子首先会好过，其次主机厂的日子会更好过，从这几个方面来把握自主品牌对于渠道应该能够稍微对点儿路。

林雷：

有没有可以总结出一个特点或特色，您将建立一个渠道和过去的渠道方面各有一个什么样的不同点？刚刚你提了很大的不同点，从我要你做什么，而是说我给你一个政策，为你做什么，这是不同的思路，落在具体的策略上会有什么不同的体现呢？

刘宇：

道德观念如果发生改变之后，你所有的行为都会发生细小的变化，根本意义上，我们推翻4S店的经营模式，我觉得现在还没有这个百分百的必要。但是我们在4S店的建店投入政策上要加大，更要替投资人考虑，原先建一个4S店要12个月，看这个经销商有没有这个能力，一个城市的发展规划，要看你的产品是否适销对路，是否十个投资人有正常收益的空间，这是企业经营多细节的体现。

林雷：

汤总，我想请你谈一谈，因为您这个时间非常长了，海马的销售渠道政策，还有策略在过去十年中都是有一些时代的变化，或者一些节点的变化，未来会是一种什么状态呢？

汤斯：

先回答饶老关于压迫的问题，商业是需要道德，但是它是商业道德。第二除了极个别的厂商，这么多年，我们也在观察，确实是把压迫作为一种营销手段。但总体上来讲，其实厂家无论对自身还是经销商库存都是非常敏感，包括国内大部分的合资企业，很难做到以销定产，都是计划性生产，计划性销售，一旦产品推出，尤其是新产品或者改款产品不符合，或者市场有比较大波动的时候，这个时候厂家一般会要求经销商共同分担一部分，这样也是不行的，不能你啥也不担了，挣钱你也没分我，这种逻辑不太好讲谁对谁错。但是主观上制造库存是不太理解的，我想一般有点常识的企业老总一般不会冒这个风险，除非有其他想法，我可能干到年底不干了，完了我就走了，那是另外一种方式。

其实企业的运控部门，其实密切关注你销售公司的，包括你经销商的库存，每个月都会通报开会。还有一个这个库存不均衡的问题，可能某一些经销商会多，有些经销商觉得正常，因为跟它的营销能力，因为年初的时候有任务，你承诺有多少任务，虽然也会看历史的区域数据，你的经销商历史经营数据。我们在同样一个城市，其实两个经销商可能销量差异非常大，差到一倍以上，这个经销商就是一千五的任务，你可能就是七百台，这个七百台对它的任务也完成不了，尤其是车改款，老的车型带来的负担越来越重。

第二个现在整个销售店一个普遍的现象，跟十年前不太一样，十年前大部分掌柜的是亲自掌柜的，这些年大概是四、五年下来逐步职业经理化了，职业经理追求他的压力最小，所以厂家通常会给店里头稍微释放一点压力，他跟老板想法是不太一样的，这需要一点压力。但不管怎么样总体上讲，尤其是做自主品牌，现在渠道方面的管理还是比较宽松的，比较人性化的，包括跟它的合作关系，进、出都是没有关系，质押好商量，尤其是很多店改变门头的时候，客户服务的问题没有解决，需要对接，多的可能上千、几千，少的时候也卖了几百个，这个客户怎么办？这也是大事，这些方面还是有要求，但总体上是比较宽松的。

未来会有渠道模式分化的东西，可能各个厂家基于自己的品牌管理上的需要，或者自己的实力等等，会有不同模式性的东西。当然4S店本来也不叫做营销模式，就是一个标准，这个标准是可高可低的，可以变化的。

第二个厂家与区域经销商的合作关系可能也会发生很大变化，我们以前说是尽可能多一点经销商，现在可能也会不见得是这样的想法，某些区域经销商实力很强，他有能力去做到区域的覆盖，那OK，你的市场就比它好，它可以更多业态模式。他在建新的网点的时候，不需要全面的售后服务，在大店或者郊区建一个中心，可以处理大量的故障车型，不一定4S店每个店都要全功能的，类似展厅那样的，可能会一个多元化的销售网络。当然这个制度背后实际上还是跟厂商之间的关系变化，是你在这种增长不太好的情况，你需要有一个稳定的渠道来服务你的客户，帮你把这个车卖出去。

应该讲这几年自主品牌在渠道方面，其实变化最多，探索最多，不管有的对和错，咱们先不讲这个，分网还是不分网，自主品牌这几年探索比较多的，在渠道模式，在渠道管理上，合资品牌目前看还是比较强势，包括三、四线城市，虽然有亏损，但整体上还没有达到饱和。但是三、四线城市有一个问题，毕竟人口少，你说要去五、六线，大家也知道基本上是乡镇一级，乡镇一级基本上没有年轻人的，完全是空心的，乡村里是没有人的，你到五、六线老头老太太销售的意义不大，快回到三、四线，到时候你这些4S店投资，4S除了一次性投资，还有运营成本的问题，都是租，租金只涨不跌，你现在可能因为市场没有饱和的情况下，你可以承受这个租金。再过个三、两年，你现在的速度三、四线市场的增长速度，再过三、四年估计差不多了，我感觉。所以基本上还是要采用相对灵活的思路，因地制宜，包括帮它降低一次性投资的成本，和未来可能经营的成本，同时现在要辅导它，包括金融、二手，现在都是大家需要考虑的，要辅导它去能够有更多挣钱的渠道和方式，可能这样的话，你这个渠道才能相对比较稳定地给客户提供服务。

林雷：

已经听到铃声了，所以我们今天的时间就已经快到了，我想还是请大家用一句话，来做一个小小的总结，在目前营销转折的时刻，那我们最应该做的，和最重要的首要工作是什么？

肖明超：

我想就是服务创造未来，转型也好，经销商也好，这是第一。第二就是年轻主导时尚，我们怎么样去影响年轻人，不管是研发、设计、营销都是要考虑的问题。最后一个，数字在重构结构，数字就是互联网，移动互联网，甚至包括对经销商大数据新模式的运营管理，这些数字化的方式，我想可能是我们需要思考的，谢谢！

汤斯：

就是稳妥的变革。

刘宇：

变革我们要把眼光，在变革当中找到你真正的用户，把眼光盯着你真正的用户，对厂家来说投资者是真正的用户，很多员工团队是真正的用户，买车的车主，所以需要有调研，有实际地去走访，如果能够跟住真正消费者的需求变化，自然会跟着变革走。

饶达：

对几位老总说几句话，最重要的是要把今后的形势，当前的形势，让你的伟大领导能跟你共鸣，否则的话，你干什么都不对。

林雷：

好，谢谢！我也做一个小小的总结，其实从今天的论坛中可以看到，我们在未来的十年中，其实我们遇到了非常多挑战，从营销方面，刚才从两位老总所谈的话中，可以看到非常重要的变革，是我们预见到、感受到的变革。从渠道来看，也正处于一个变革的时期，我们可能要打破一个旧的模式，建立一个新的模式，谢谢大家！

方芳：

谢谢各位嘉宾最后精彩的演说，进行到这里，以榜样为主体的2013第五届中国汽车蓝皮书论坛圆满结束，相信坚持到最后的所有嘉宾和朋友们，都是这个论坛应该学习的榜样。那各位我们明年见！