2011年03月21日 11:12
来源：汽车商业评论 作者：贾可

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1.狂妄自大

看起来，丰田章男在上任之初就非常了解丰田汽车的现状。2009年10月，丰田章男借用吉姆•柯林斯(Jim Colins)的《巨人是如何衰败》一书的理论直言不讳道：丰田已经进入了“挣扎求生”的第四个阶段。

根据柯林斯的“组织衰落路线图”，一个企业的衰落包括：狂妄自大、盲目扩张、漠视危机、挣扎求生和被人遗忘或濒临灭亡五个阶段，其中第四个阶段最为生死攸关，因为在这个阶段，领导者往往急于寻找复苏捷径，从而错失帮助企业重新积累长期复苏的动能。

《汽车商业评论》认为，先别忙说“挣扎求生”，因为丰田汽车公司的整体意识很可能还在“狂妄自大”阶段。

一个我们屡屡听到的说法是，从丰田企业文化来讲，它属于凹性文化，是内敛的、保守的，对任何外人都不会给与充分的信任，无论是外派的日本人，还是在丰田总部的日本人均是如此。在3月9日的计划发布完毕后，曾有记者向丰田章男求证将吸纳非日本管理层加入到丰田董事会的传闻。丰田章男对此予以了否认，并表示，丰田还未对此“做好准备”。

按着一般商业规律，在异域，外国公司往往本土化后才能够得到更好的管理。而丰田内部，在是否任用外人这个问题上，他们的态度一直是摇摆的，目前阶段基本上就是否定态度。

早期开发东南亚地区市场的时候，丰田确实是靠日本人自己，没有启用当地人员。

丰田泰国是丰田在海外开设的第一家子公司，1962年成立，到目前为止已经有4个工厂。但长久以来，除了一线生产工人外，丰田泰国的高层管理人员均由丰田总部从日本指派，从生产建厂到销售网络建立都是由丰田自己进行(当然这也许跟泰国当地没有汽车生产有关)。

1980年，东南亚国家联盟与日本政府达成协议，东南亚国家的所有交通设施都由日本来建造，条件是东盟国家政府扶持日本车企在东南亚的发展。丰田便抓住机会提高了在东南亚的建厂和生产速度。

现在，泰国已经成为了汽车制造中心和东盟最大的汽车市场。当受到大召回的影响，丰田在世界各地销量大减之时，泰国当地民众对丰田品牌的追捧一如既往，2011年1月份丰田在泰国的销售额与去年同期相比增长了大约50%。但泰国本地管理人员的数量的在过去20年的增长也就是这个数字的1/2。

除了完全依靠“自己人”的泰国方式外，丰田开拓海外市场的另一种方式便是大量启用当地员工，丰田美国便是很好的一例。美国是二战的战胜国，它还帮助了日本的重建，日本人认可美国比自己的强大。丰田汽车在开拓北美市场时，不仅雇佣了很多美国人来做销售，而且在1984年联手通用合资创建了新联合汽车制造公司(NUMMI)。

但是骨子里，因为有着丰田生产方式的利器，加上石油危机赐予丰田小型车的良机，日本人最初仍然保持了自视甚高的心态。根据美国媒体的报道，丰田汽车刚到北美的时候，内部权力斗争激烈，散沙一堆，美国人也完全不受尊重，日本人主导着公司。不过，敢作敢为的石坂芳男掌权丰田北美后，立即采取措施，一度改变了整个丰田北美的企业文化。

今年71岁的石坂芳男1964年进入丰田汽车，是丰田销售的灵魂人物，曾先后负责东南亚、澳大利亚、欧洲、美国等国家和地区的销售及市场工作，2001年担任负责统筹所有海外部门的丰田汽车副社长，在此期间，提出了著名的TWSM理论(丰田的销售推广方法及市场)，2005年开始担任丰田汽车公司顾问，2008年出版《丰田销售方法》一书。

为避免隔膜和不透明，石坂曾要求所有员工都要用英语交流，日本人跟日本人谈话也要用英语。同时他还大胆授权本土的美国人，在公开场合石板曾说过这样一番话：“从日本派过来就什么都懂吗？每个地区、国家有不同的文化，所以要授权给他们。我们日本人要尊重、聆听本土人的声音，才能知道当地的文化是什么样的，我们要积极配合他们。”

于是，在丰田北美，很多美国人身居高位，从总部外派到北美工作的日本人大部分只是担任协助工作的主查(Coordinator)。在这样的文化下诞生了最杰出外籍经理人吉姆•普莱斯(Jim Press)。作为丰田北美销售公司(TMS)的第一个美国人总裁，2006年5月原丰田北美(TNAN)总裁、CEO大高英昭(Hideaki Otaka)因为性骚扰案下台后，普莱斯成为担纲此职的第一位外国人

一连串的光环照在了普莱斯的身上，美国媒体对他大加赞赏。2007年1月，他甚至被美国权威的汽车工业行动集团(AIAG)评为“汽车业年度人物”，这是1964年以来外国汽车公司的负责人首次获得此奖项。

所有人都认为，普莱斯在丰田可谓顺风顺水。但事实上，在2006年底一次雷克萨斯经销商大会上，他已经透露出不满情绪。“在丰田的体系，可能因为我是美国人，要我去做些涉外、游说的事情，好好利用我美国人的面孔”，普莱斯如此形容他的新职位。

诚然，普莱斯任总裁的丰田北美主要负责处理丰田公司与美国投资者的关系以及政府事务，并不进行经营，而丰田北美销售公司则具体负责丰田在美国的销售和制造事务，并直接向丰田总部负责。在某种程度上，作为销售人才的普莱斯有些被丰田“架空”了。

对于普莱斯的不满，当时负责丰田北美事务的专务董事布野幸利(Yukitoshi FUNO)心知肚明。在他的建议下 ，2007年7月荣升普莱斯为丰田历史上首位专务董事。但是，9月份普拉斯便选择离开工作了37年的丰田，转任危机中的克莱斯勒总裁及副董事长。

此前，同年8月，曾任雷克萨斯营销副总裁的梅耶 (Debra Wahl Meyer)即加盟了克莱斯勒。随后，雷克萨斯美国总裁法雷(Jim Farley)，也宣布辞职加盟福特。短短的两个月内，丰田失去了三个极为重要的高管，舆论一片哗然。

普莱斯升为专务董事，这本来是很光荣的事情，但是显然他很清楚自己开始不被真正重视，所以选择离开。“这等于狠狠打了丰田一巴掌，你刚刚升我职，我就不干了”，此间观察人士对《汽车商业评论》如是说。

该人士认为：“丰田不过是把他做成了Window Person，什么场合都叫上你，露脸，只要不管业务，不需要有实权，事我来做，你做Yesman，我可以给你很好的待遇，它就需要这么一个牌子。欧洲被升为专务董事的米格尔•丰塞卡(Miguel Fonseca)大概也是这样。”

其他人的离职实际也是如此。法雷的同事曾透露，法雷本以为自己能够担任丰田北美总裁，然而这一职位却花落别家，接替普莱斯的是早川茂(Shigeru Hayakawa)，一位1977年加入丰田，长期效力于公司公共事务部门的日本人。

法雷自己则在当年接受《汽车商业评论》采访时表示：“对于在丰田工作20年之久的我来说，选择离开是艰难的决定。但是考虑到作为专业人士未来的发展而言，我还是要下决心离职。”

北美市场对于丰田至关重要，丰田在这里的管理经历过一段本土化的黄金时期，但是最终还是被日本人控制了局面。2009年底爆发出的丰田召回门似乎是对这一局面最好的注脚，但是却未必能够让他们自己清醒。

丰田北美现在仍是一家保守和谨慎的日本公司。尽管它逐渐将责任下放到了美国当地的业务部门，但一些主要的功能──工程、设计、制造、采购、销售和市场等，仍然受日本的控制。公司的美国高管要频繁地前往日本，有时候只是为开一次会议。

一位不愿具名的人士无不担忧地表示：“召回门事件出现之后，丰田可能会变得更加保守，这次召回门坏就坏在这个美国律师手里(见本文第4部分)，可能让丰田在本地化上更加谨慎，所以丰田是在收缩，包括丰田在中国，他们实际控制的东西比以前更多。”