2011年03月21日 11:12
来源：汽车商业评论 作者：贾可

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3.被背叛的传统

石坂芳男在他的《丰田销售方式》中总结过，丰田方式整套理论以“持续改善”及“以人为本”两个基本理念为核心，以挑战、改善、现地现物、反馈和团队合作五个关键词为主要内容，而丰田销售方式就是以丰田方式为基础的，只是将其中与销售部门相关的理念及知识做了进一步的改进，因此也可以称为“销售领域的丰田方式”。

不过，所谓丰田的销售方式本身并没有什么特别的东西，无非就是“客户第一”、“双向沟通”等，而这些对于任何企业来说都是至关重要、不言而喻的课题。然而，关键恰恰在于如何在实际工作中彻底、持续、切实地执行下去，并不断改善、精益求精，这是很多企业做不到、做不好甚至想不到的。曾经的丰田是这些理念实践的佼佼者，但事实证明，现在的丰田似乎正在背叛这些传统。

2010年间，丰田总共发起了14次大规模召回，赔款近5000万美元。尽管没有一次的官方召回原因与丰田的电子系统有关，但二者的相关性似乎在人们心目中打下了烙印。

回顾整个事件，我们很容易看出这样两个情况。第一，从2009年8月份ES350出现交通事故，到2月24日美国国会举行有近6个月的时间，丰田方面并没有作出任何有效的危机公关措施。第二，既然投诉早就出现，为什么这个号称为购车者提供最优质服务的公司会没有采取措施而任由事态一步步扩大？

从这个召回事件本身的发生和发展已经能够看出丰田对其看家本领的丰田方式的背叛。

“以人为本”是丰田之道中的基本理念，但当问题车辆出现后丰田总部没有快速做出应有的反应，而是采取回避、拖延的态度，于是在这个事关人命的基本问题前，丰田信誉几乎丧失殆尽。

丰田之道的另一条“持续改善”，也在召回中遭到了质疑。尽管电子系统没有问题，但丰田在生产中存在大量的疏忽则是确信无疑的。在量的追求下放弃了对质的保障，这已是外界为丰田贴上的新标签。

这种对丰田方式的背叛不仅反应在2010年的大规模召回事件中，前文所讲的丰田的傲慢狂妄也都充分说明了这一点。傲慢狂妄的另一面就是不尊重人，不“以人为本”，听不得不同的意见。

丰田方式的创始人大野耐一在他的著作《现场管理》中讲道，我们生活中其实都有错觉，纠正错觉才是问题的关键。正是有了关于这些基本问题的思考，丰田第一代创业者才创造出了令人羡慕的效率，但是第二代继承者对丰田基因的传承则出现了问题。

对此，丰田总部的那些大佬们恐怕不会同意。因为就在前两年，他们还在主动开办了一系列培训课程，甚至动用东京的一家商学院来教授丰田人如何更像丰田人。当时的丰田公司社长渡边捷昭、会长张富士夫和家族继承者丰田章男等人向美国的50名学员讲述了他们如何建立起这家公司的故事。

有美国媒体报道说：“迅猛的发展已迫使这家日本血统最浓厚的公司在海外越来越依靠外国人。那些把公司从小买卖发展成全球巨擘的元老们正面临退休，接班人将是那些被认为从未经历过商业失败的年轻一代。在过去3年中，丰田雇佣了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。”

瑞银集团驻东京分析师Tatsuo Yoshida感慨说：“这个问题不会突然间暴露；但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。”实际上，这个问题现在已经暴露了，而且不只是那些年轻一辈，更重要的是那些临近退休的高层领导中有相当一部分已经开始丢失丰田的传统，更不要说后来者了。

业内分析人士认为，这跟最近两届丰田高层的主流是生产技术派有关系。“要是销售人员掌权的话，比如奥田硕、石坂芳男这些人，他们是搞销售出身的，思想比较开放一些，比较强调用户第一、经销商第二、厂家第三，也强调跟用户去沟通，有很好的当地化意识。但是像一些搞生产的、研发的、采购的，更加保守一些，他们认为日本人应该管理公司。”

保守使丰田行事官僚，反应速度奇慢。《汽车商业评论》了解到，其他企业做一个审批，如果一个月能够达成，丰田肯定要花费3、4个月到6个月。原因在于其他公司审批是一个直线上升模式，最上面有一个横向的讨论。但丰田不是，横向一起讨论，再上面层层地横向讨论，纵向上去非常缓慢。

保守也使丰田心态高傲，不能聆听意见，也就不怕慢。从好的角度解释就是：中国人讲究“短、平、快”，日本人讲究“稳、准、狠”。例如两国流行的运动项目，中国人乒乓球打得好，不想怎么办，我看你怎么出招，再打回去；日本人爱好垒球，讲求布置，战略、战术十分关键。不过，按照现在的结果来看，这种慢表面是谨慎，背后却是官僚。

或许就丰田公司而言，官僚和傲慢像是一个硬币的两面。但是他们却忘记了最重要的一点，时代变了，傲慢实际也渐渐没有了可傲慢的资本。

以丰田中国为例，近5年来，日本雇员的数量急剧增加，其与中方人员的比例已远超过本田和日产。有一种解释是，近些年来日本本国经济形势不好，丰田担心大幅度裁员会给公司带来麻烦，于是便将他们派至海外。

更为致命的是，这些新派驻人员的整体素质已大不如前，他们在海外的工作完全依赖于非常精密、细致的流程体系。这造成了他们在工作中“自成一体”，不想，甚至不屑于学习本地文化，完全没有对本地员工的信任与尊重。

《汽车商业评论》认为，由于丰田全球化膨胀太快，丰田正面临着一个人才荒，日本方面能够派出的人才越来越少。比如一汽丰田汽车销售公司，第一任总经理古谷俊男过来的时候，身份是常务董事，部长级干部，副总藤原也是丰田的一个副部长，但到现在，变成一个课长，甚至室长就可以担任这个位置。

尽管石坂芳男写下了《丰田销售方式》，但是它的基本原则已经被丢弃，丰田在华公司的不少内部人士也都认为：丰田现在的营销水平并不高。在大召回发生前，很多人分析丰田之所以能做大，一是丰田车的质量好、口碑好、耐用，二是消费者的羊群心态。

但事实上，如果我们回顾一下历史就会发现，所有非丰田拥有总代理的地区(像香港、新加坡)的市场占有率很高，一旦归为丰田拥有，要么是市场占有率高但利润低，要么根本就无法提高市场份额，如果要赢得这个市场，几乎都是在采取降价策略。

在丰田一些海外合资公司里，很多日本员工并没卖过车，但是却越来越固步自封，越来越觉得自己什么都会，已经没有向当地人学习业务的能力，来了之后就告诉别人怎么做，但自己掌握的很少，又不肯开放学习。一切以老板的旨意为准。

有评论认为，丰田是一个国际化的大公司，但它变成一个国际化公司是因为它的销量够大，而不是因为它的管理文化国际化。《汽车商业评论》对这个问题的理解是：所谓国际不国际，这是日本母体文化开放性和特殊性的问题，是日本民族和全球民族融合的问题，而不单是丰田的问题。