喜忧参半的业绩

2000 年5 月， 瓦格纳成为通用汽车这家曾经全球最大的汽车制造商CEO。

在瓦格纳任期的前四年，通用汽车取得了不错的业绩：尽管市场份额持续下降，但营业利润却较2001 年增长了一倍。他还找来汽车行业资深人士鲍勃.鲁茨(Bob Lutz)，领导通用汽车的全球产品开发，这被视为“瓦格纳的妙举之一”。

转折始于2004 年。当时美国的利率位于历史低点，贷款买车非常划算。美国人的存款率不断下降，表明投资者仍然非常乐于支出。但通用却发布预警称，利润将低于预期，市场占有率不断萎缩，并被迫减产。

从2005 年开始，瓦格纳陷入连续不断的噩梦中。一方面，丰田、本田甚至现代这样的对手越跑越快；另一方面，通用汽车最重要的美国市场面临巨亏。

为了拯救通用，瓦格纳的答案是进一步降低成本。

2005 年10 月，他和工会达成里程碑式的协议，将通用医疗保健支出每年削减30 亿美元；并买断了大量员工的工龄，将通用的在职员工削减了35000人。

通过大量关闭北美工厂，裁员数万人，瓦格纳在整合长达1 个世纪的通用北美业务“诸侯割据”状况，也已处于收官之战。

但从本质上来说，瓦格纳所做的一切都是在继续1990 年代重组未完成的使命：让通用真正成为一个精干步调一致的公司；让通用的品牌焕发活力。

有格言道，靠削减成本发不了财，没有重振是单纯靠做减法完成的，瓦格纳领导下的通用汽车充分证明了这一点。

有鉴于上世纪80 年代通用汽车那次灾难性的重组，至今，瓦格纳都拒绝在公司体制上进行根本的变革。当然，这一弊病由来已久。从100 年前通用汽车成立，它就是由多个独立品牌商合并而成，这导致各品牌间会相互混战、各自为政。至今，通用旗下都还有8大品牌，80 多种型号。而它的竞争对手丰田旗下只有3 大品牌，30 多种型号。

如今，迫于政府压力，通用汽车最终提出计划去掉萨博(Saab)、土星(Saturn)和悍马(Hummer)，并缩小庞蒂克(Pontiac)的外部尺寸，而这在20年前就应该这么做了。

为了试图保有每个品牌，通用已为此挣扎了20 年。

勤劳的斗士

英国《每日电讯报》的资深记者安德鲁，在底特律跟踪报道瓦格纳许多年。在他眼里，尽管不断受人诟病，但瓦格纳仍然是个地道的绅士， “在过去的半年里，瓦格纳接受了数不清的媒体采访，搞得自己好像FBI 通缉犯一样，不断出现在世界各地媒体头条中。在我目击的一系列富有攻击性的采访中，瓦格纳的人格和耐心不断受到无礼的挑衅。尽管如此，他仍然用礼貌和谦恭的态度来回应每一个问询者。”

《财富》杂志也如此评价：“瓦格纳工作努力、为人善良。假如瓦格纳不是在2009 年3月而是在2008 年1月退休，他可能作为通用汽车最伟大的首席执行官之一被人们记住。”

没有人能谴责瓦格纳的工作不努力。他的继任者弗里茨.亨德森，形容他的工作是一天要上三个班，一点都不轻松。瓦格纳的一天，大部分时间都是在开会，讨论的话题永远是管理、策略、产品和董事会。

事实上，作为通用汽车的CEO 根本不是一个听起来那么有趣的工作。“大部分时间，你要么在工作，要么在做与工作有关的事情，要么是在读有助于工作的资料，这就是我每天所做的。”

瓦格纳说，“如果某一天没有会议，我才能找到工作的乐趣。”每周五的设计会，或者讨论有关驾驶上的问题，以及和经销商交谈是瓦格纳一周中最轻松的时刻。对于瓦格纳来说，通用公司的CEO 并没有什么豪华午宴，“通常，我都是在我的办公桌后面吃块三明治或者一份沙拉。”

尽管非常忙碌，但瓦格纳通常会亲自处理每一封写给他的电子邮件。“这是做事情最有效的方式。我起床，活动下身体，然后就在电脑前一边吃早餐一边处理电子邮件。有时，大量的邮件甚至会彻底毁了我的周末生活。”

在家庭生活中，瓦格纳也没有享受作为通用CEO 的种种优待。很多时候，每天晚上回家，他的汽车都无法停到车库里。因为太太和3 个儿子会毫不犹豫地将自己的车先停进库里。