这时，戴姆勒抛出了一个大筹码，就是可以将奔驰品牌的轿车也拿到中国生产。在把广汽拒之门外后，奔驰落户北京成为了财经新闻的头条。2003年9月8日，北汽与戴姆勒签署了战略合作框架协议，但直到2005年8月8日，合资公司才正式成立，其中的故事曲折而复杂。虽然最终在各方的妥协与推动下，北京奔驰得以成立，但直到2009年，这家合资公司才逐渐走上正轨。

戴姆勒在中国的诸多不顺，与早年的轻率有关。首先，戴姆勒最初进入中国大陆市场时，过多地倚重了香港、台湾、东南亚公司，典型例子就是在福建的戴姆勒项目。由于台湾中华汽车公司是中间人，因此，在最终的合资公司构架中，戴姆勒让台湾中华占了约16%的股份。很难想象，作为戴姆勒这样的全球顶尖汽车企业，在中国这个世界第一大汽车市场设立公司，还需要找家中间公司。另外，在奔驰中国销售公司中，香港利星行也是股东之一，以赎回早年授予利星行作为中国大陆奔驰销售代理商的协议。

其次，戴姆勒内部的官僚作风、盘根错节的利益链条等等都让这家企业上行难以下效。目前戴姆勒的董事长蔡澈曾在底特律工作多年，很有几分美国汽车企业的风格，其对于中国市场也的确是非常重视。因此，在中国项目开展之初，戴姆勒往往会语出惊人。无论是北汽福田重卡项目还是比亚迪的电动车合作项目，都表现出很大新意，让中方充满了希望。

但是在项目推进中，在一些细节问题上，戴姆勒式的保守风格和复杂关系开始渐占上风，谈判也变成了马拉松。而且在戴姆勒内部，重卡、轿车、轻客等业务各自独立，相互沟通并不通畅。为此，蔡澈派来了内部职位颇高的华立新任戴姆勒东北亚董事长，并把办公室设在北京。有这位“老奔驰”从中斡旋，情况才有所好转。

再有，戴姆勒本质上是家以技术见长、工程师文化为主的公司，其对于技术、品质要求很高，让合作伙伴很难理解和遵从。曲高和寡让戴姆勒越来越不善于合作。在全球，戴姆勒也鲜有成功的汽车合作案例，克莱斯勒、三菱都是前车之鉴。

不过，戴姆勒的这种刻板也是其成功的重要品质。说戴姆勒在中国进展缓慢，是因为不仅想看到戴姆勒更加清晰明了、上下一心的中国策略，更需要高效有力的中国行动。

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