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程凌：利星行只做奔驰，而最缺的是人才

2010年06月26日 02:07易车网【大 中 小】 【打印】 共有评论0条

编者按：6月25日，在“2009年度中国汽车经销商50强”发布会现场，特别支持媒体易车网的记者对利星行（北京）汽车有限公司旗下的北星行汽车销售公司总经理程凌总经理进行了专访，更多精彩内容，请关注易车网为您带来的专题报道。

记者：先请程总介绍一下利星行的情况？

程凌：我们利星行有几个特点，一个是专一，只做奔驰一个品牌，不光是在中国大陆，还包括东南亚，包括台湾省，包括越南、韩国，利星行都是当地最大的经销商集团。

第二个，就是理念[综述 图片 论坛]上追求共赢，基本定位就是做最值得信赖的伙伴，所以我们在所有的地方，都有自己在当地的合作伙伴。因为中国非常大，每个地方的情况是完全不同的，所以你完全靠自己去投资、自己去发展是很难发展下去，所以一定要依靠当地的智慧，我们的企业定位就是最值得信赖的合作伙伴。

记者：和当地的合作伙伴是合资的方式吗？

程凌：所有的4S店基本上在当地都有合作伙伴。自己独资也有，但是少。

记者：合资比例是？

程凌：基本40%、60%或者50%多这样一个差不多的比例。

记者：我们在股本占比上没有要求吗？

程凌：不，我们要求比例要大一点。因为要保证集团在很多基本的层面，因为毕竟还是要建立统一的品牌，需要在管控范围内。

利星行（北京）汽车有限公司旗下北星行汽车销售公司总经理程凌

记者：目前我们只做奔驰一个品牌？

程凌：对，包括奔驰下面几个品牌，迈巴赫[综述 图片 论坛]啊什么的，实际上都是在奔驰一个下面。

记者：能不能理解为，我们实际上在厂家那里，有自己很独特的资源？

程凌：是这样，利星行在跟厂商这边应该说有一个很长的历史，在1993年，实际上1993年那个时候，中国汽车流通领域其实刚刚从所谓的计划经济转向市场经济，那个时候奔驰在中国刚刚有自己的战略，还没有奔驰中国，当时是把中国分成三个大区，叫做北方区、华东区和南方区，每个区设立了一个总代理，现在的总代理和当年的总代理概念其实不一样，现在是根据新的汽车品牌管理办法在2005年新设的总代理。在1993年的时候，奔驰在中国分了三个大区，有三大总代理，其职能就相当于现在的奔驰中国。其中，北星和东星都是利星行投资的设立的，因为我是1995年加入的，所以我对这个历史有了解。

我记得那时候，我们在北京、天津、山东、陕西、山西、河南、新疆一年才卖48台车。那几年每年亏损三五千万。我们经历了这个过程，非常艰难的阶段起步。

程凌：从1993年开始的，一直到2000之后，差不多2000年到2009年确实是一个飞跃，实际上最好的日子是2005年之后的三五年，当然最好的年份是2009年。

利星行在奔驰中国的特殊地位，是因为有十多年的牺牲，因为在整个汽车流通领域还不像现在这样的景象就一直在投资奔驰。

记者：我们企业的投资人是？

程凌：我们的投资人其实应该是马来西亚的。

记者：今天与会的好多经销商都觉得2009-2010年是一个汽车流通行业发展的分水岭，您感觉有什么变化，对这个趋势有什么定位？

程凌：我觉得应该这样，所有的事情都是从量变到质变，如果说今明两年有跨度，也是因为过去十多年的积累，也没有什么特别的。我觉得真正的跨越，毕竟我们是一个服务业，汽车流通行业是现代服务业非常重要的一部分，从这个定位在这儿看的话，就是说你的价值最终是在服务，我觉得如何能做好服务就是你未来一个态势，如果集团可以把服务做好，比如说推行统一的标准，不论在山西、在河北还是在北京、上海，都能享受统一标准的服务，你就能体现你的某种价值，这个价值消费者愿意接受。我觉得要看是不是能够符合未来社会整体对汽车消费的这种需求和新的价值观，这是启动方向之一。

记者：为何只选择的奔驰这个品牌呢？其他品牌没有选择余地吗？

程凌：我觉得选择的基本前提是因为资源紧缺，然后选择的真正的含义就是要放弃，我选择了回答您的问题，我就没法回答别人的问题，其实就是放弃，所以我觉得在资源有限的情况下，肯定专注于自己能做好的事情。

记者：说完利星行，说说我们北星行。北星行是涵盖整个北京地区的奔驰销售？

程凌：目前是。

记者：现在规模是什么样的？

程凌：北星行主要在北京有三个店，但是有七个网点。

记者：销量或者销售额怎么样？

程凌：销售额差不多一年三四十个亿。

记者：今天是全国经销商前50强发布活动，中国经销商的趋势化越来越明显了，您有没有感到来自其他大集团的压迫？

程凌：事实上，按照达尔文的进化论说法，并不是最强壮的物种才能生存下来，其实是最适应环境变化的能生存下来，如果从变化的发展，其实现在还不能下结论一定是大鱼吃小鱼，这很难说，因为中国的特点确实是地域辽阔，而且地域之间的文化差异非常大，发展也很不平衡。中国虽然是一个很大的市场，但是还有很多子市场，如果不能把握住这些机遇，现在的成功可能就预示着明天的挫折，这很难讲。

记者：是不是觉得中国的区域市场太复杂了，所以才在当地寻求这种合作伙伴？

程凌：一定要尊重当地的智慧，因为我刚从山东回来，山东排座位吃饭和北京完全不一样，很有意思，如果不能尊重当地的文化和消费习惯很难适应。我说的当地文化其实是人与人之间的交往。因为卖车的时候，其实我们讲卖车，车是最后卖的，首先卖给客户的是你的品牌，其次是接受你这个人，最后才是车。我觉得车的相同之处远远大于不同之处，但是文化的话，可能同一种对待客人的方式，在不同地区的效果可能是不一样的，待客之道，让客人觉得尊重，一定要体会当地的风土文化。

记者：程总，对经销商集团来说，最大的挑战和困难是什么？

程凌：最大挑战主要是人力资源。随着流通行业发展这么快，网点开拓相对都是容易的，硬件也很容易做到，主要是软件欠缺。所以我们最大的挑战是在人力资源上，我们也希望流通协会能在这方面做更多的工作，包括一起把行业的人才标准化、规范化，虽然看上去丰田的总经理和奔驰总经理似乎有很大的区别，其实本质上都是一样的，流通协会未来可以做很多工作。

记者：咱们特别紧缺的是什么人才？

程凌：都缺，从销售人员到一线的技术工人，到中层管理、高层管理都缺。

记者：我们北星行现在除了整车销售，还有其他投资业务么？

程凌：没有其他投资，我们的基本使命是要不断的创新，去满足我们顾客股东和员工在汽车流通领域一切梦想，这是我们的一个价值观，也是我们的使命，汽车金融什么我们都有，只要国家允许我们都做，只要跟汽车相关。

记者：售后利润占多大比例？比如说零部件收入什么情况？

程凌：我们每个店不一样，好的店也能做到60%、70%。