就在福特和克莱斯勒上演你追我赶的好戏时，作为美国汽车业三大巨头之一的通用却凭借斯隆改革的春风确立了自己第一大汽车生产公司地位，并在此后的日子里进一步巩固了自己的霸主地位，成为了福特和克莱斯勒共同追逐的目标。

意气风发

超越福特汽车

通用称霸全球

前面曾经说过，凭借着斯隆的力挽狂澜，通用成功地走出了杜兰特掌权时的危机。而在随后20世纪30年代初的全球经济危机中，通用不但没受重创还借此成功地奠定了自己的霸主地位。

经历了一战后的几年调整，世界经济进入一个繁荣时期。尤其是在许多经济领域都处于领先的美国，更是被作为发达与稳定的代表，大量投资者涌入华尔街股市。股市的过热开始与现实经济状况脱节。1929年10月的最后10天，纽约股市突然大跌，人们开始陷入抛售股票的漩涡中。而10月29日这天纽约交易所刚刚开市就被铺天盖地的抛单包围，人人恐慌性的抛售由此拉开了一场史无前例的股市大暴跌的序幕。这场由华尔街股票崩溃蔓延开去的全球经济危机从1929年一直延续到1932年，对美国经济造成了沉重的打击。作为美国经济体系的重要部分，美国汽车工业自然也难以幸免。但是凭借着斯隆前期的改革，通用逐步减少了对银行的依赖。而在危机来临之时，通用更是加大了存货和生产的管理以及现金流的集中管理和协调，最终得以安然度过这场严冬。

与此同时，通用也抓住机会进一步拓展其全球版图。在将别克、奥兹莫比尔以及奥克兰(后改为庞蒂克)、凯迪拉克、雪佛兰纳入旗下后，通用又于1925年、1929年及1931年分别收购沃克斯豪尔、欧宝及澳大利亚霍顿公司。其中位于英国卢顿的沃克斯豪尔汽车公司是由苏格兰工程师亚利山德尔、威尔逊最早创建，当时由沃克斯豪尔轿车部和贝德福德商用车部组成。本次收购是通用汽车在北美以外的第一次大收购，也是其在欧洲市场上的一次大扩张。在前后不到十年的时间里，通用已在十多个国家开设了新装配厂，其中包括中国、日本和印度。

随着品牌和领土的扩大，1932年，通用汽车已一举超越老对手福特汽车公司，成为世界最大的汽车生产商，确立了自己全球第一大汽车生产公司的地位。

同一化战略

追逐短期利润

为日后危机

暗藏伏笔

与安然度过30年代初的全球经济危机一样，二战的爆发并没有停止通用汽车的发展。相反，通用借助军备定制生产悄然积累。二战后，随着美国经济复苏，汽车市场需求攀升，通用更是抓住机会重新开始扩张。由于在二战中通用转为同盟国生产军用物资，积极支持政府抗战，也由此与政府保持了良好的关系。斯隆之后的通用新领导者甚至一度成为了美国国防部长。

不过与福特具有家族传承性不同，靠资本运作起家的庞大通用还是没能避免摆脱“一朝天子一朝臣”的传统。进入20世纪50年代，财务出身的弗雷德里克·唐纳成为了通用新的领导者。

出生于1902年的弗雷德里克·唐纳曾在密歇根大学攻读经济学，他于1926年开始加盟通用汽车纽约部门，出任公司会计。此后似乎一路坦途：1934年升任助理财务总监，1941年成为通用汽车史上最年轻的副总裁级别高管之一，1956年出任公司专管财务的执行副总裁，两年后接任CEO，成为新一任通用汽车主席兼首席执行官，任期从1958年9月1日至1967年10月31日。

当时，通用汽车已占据了美国车市的半壁江山，地位举足轻重。有个小插曲很能说明问题。有一次，一直做通用汽车生意的金融证券公司摩根士丹利想帮福特基金会销售股票，其负责人杨格来请示唐纳。唐纳表示：“这对我们不会是个问题，但可能会让你们碰到问题。”于是，摩根士丹利便远离了福特。

需要说明一下，在斯隆领导下，通用汽车品牌管理率先采用了著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”战略：雪佛兰和庞蒂亚克生产中低档汽车，奥兹莫和别克生产中高档汽车，而凯迪拉克则生产高档汽车。这些不同档次的汽车品牌相互配合协调，推动了公司持续的顺利发展。

不过，出身财会的唐纳认为，“造汽车很重要，但赚钱更重要。”为此不懂汽车的他就从自己擅长的财务管理着手，决定通过“产品同一化”来增加利润，也就是通过各类车型通用零部件来降低成本。与此同时，他建立了装配部，彻底改变了斯隆时代的“分散经营，统一协调”的事业部制管理方式。

如此一来，原本形成的各部门的独立决策被剥夺了，通用汽车各个事业部为了追逐短期的数字目标，开始试图以大而全来提高利润：中低档车雪佛兰和庞蒂亚克也推出高档车，而别克和凯迪拉克也生产中低档车。

“同一化”战略给通用赚了些钱，却损害了斯隆苦心经营的品牌差异性，令通用汽车从多品牌战略转为相似品牌战略，开始出现严重内耗。与此同时，大约位居霸主地位太久，公司内部开始泛滥出一种自满的情绪，在经过屡次的管理组织结构调整后，通用总部的权力也越来越大，企业逐渐丧失最初的创造活力，开始日趋僵化。这一切都为以后的危机埋下了伏笔。

反击丰田

土星计划

高调推出却

黯然收场

进入70年代后，通用汽车开始走下坡路。由于受到两次石油危机的冲击，美国汽车三大巨头通用福特和克莱斯勒都深受打击。而日本汽车生产商却在此时凭借制造精良的小型车逐渐抢占了美国汽车市场，对美国汽车生产企业雪上加霜。

而从唐纳时期开始为了削减成本而发展相似战略的做法开始显出弊端，这种做法混淆了不同品牌间的界限，让顾客难以分开。不过最初这并没有引起自满的通用管理者们的警觉。相反他们认为，石油危机会过去，汽油价格会趋于稳定，消费者购买小型汽车只是暂时的。

不过当日本汽车节节胜利、年产量甚至一度超过美国本土企业时，这位汽车业巨人终于也按捺不住了。最初通用在产品结构上试图改进小型汽车的生产来同日本汽车竞争，可是由耗油问题也未能解决，生产的小型汽车遭遇了大批退货，最终无可奈何地退出了市场。

1981年上任的通用汽车总裁罗杰·史密斯虽然也出身财会，不过，他行事却更为大胆。为了学习日本同行的精益化管理经验，罗杰·史密斯决定与丰田联手共同寻求发展。自然这一决定即刻遭到舆论一边倒的责难，甚至有人指责罗杰·史密斯有损美国人的尊严。顶住了巨大的压力，1983年3月在纽约一个私人俱乐部里，罗杰·史密斯与日本最大汽车公司的老板丰田先生秘密碰头。会谈的结果是，丰田与通用在加利福利亚弗里蒙特市签订合作协议，成立合资公司NUMMI。这一联合的举动在当时也为通用带来了新发展。

不过，与丰田的合作似乎有点像“引狼入室”。借助在美国的本土化生产，日本车企在美国长驱直入，对通用等美国汽车厂家造成了巨大的冲击。在学习日本成功经验的同时，通用决心在过去疏于开发的中小型车市场上卷土重来，最终土星计划被寄予了厚望。

之所以取名“土星计划”，一来当时的美苏太空竞争中，美国以Saturn(土星)命名的火箭载人登月先胜一筹，二来，Saturn也是罗马神话中的农神，被逐出奥林匹亚山后定居于意大利，在那里开创了黄金时代。面对日本汽车的强力攻势，通用显然希望Saturn计划能够重振美国汽车工业的黄金时代。

经过系列调研评估后，1985年初，通用汽车公司正式宣布成立土星汽车公司。随即与全美汽车联合工会达成协议，展开了土星车厂的建厂行动：土星总部设在密西根州的托洛意城，工厂则选择在风光明媚的田纳西州春山市。“土星计划”初步计划投资50亿美元，生产的小汽车以价格便宜、性能优良、占领美国及海外市场为目标。一开始实施就先声夺人的“土星计划”无疑在市场上产生了强烈的轰动效应，在1990年推出首款红色四门的土星汽车之后，很快赢得了消费者的信赖。

不过遗憾的是，投入巨大的土星更注重长远，这并没能解决90年代通用汽车当时面临的经营困难。到了90年代中期，通用汽车又增加了两个品牌──瑞典的小众汽车制造商萨博(Saab)和笨重的军用车辆制造商悍马(Hummer)。庞大而陷入困境的通用最终无暇分身，在投入巨资开发奥兹莫比尔新车型的同时，让土星自生自灭，其销售也开始枯竭，最后不了了之。

系列的大胆革新让有些笨重的通用又出现新的活力。1980年，通用“赤字”达6.6亿美元，而到了1984年，销售额达839亿美元，收获了45亿美元纯利。

本回结语

从唐纳时代开始的通用“同一化”战略在给通用带来盈利的同时，也让通用失去了品牌的差异性特色，将通用汽车的多品牌战略转为相似品牌战略，造成了内耗，也为21世纪里通用旗下多个品牌面临巨亏、最终倒闭埋下了伏笔。作者：王敏