“你说人定胜天，这可能是我们的美好愿望，但是，人可以胜人，你必须要把自己做强，这样你才能够去整合，你才能在未来生存”

ABR记者葛帮宁

寻找短板

《汽车商业评论》：您曾经向您的部下推荐过一本书《这是你的船》，是不是因为这本书给过您什么启示？

任勇：每年我们都会集中高管，寻找公司当前和未来发展中的短板，制定突破性课题。今年的主题将围绕100万辆目标展开，对照行业标杆，看我们有哪有短板？如何在价值链上做到领先？然后，组成跨职能小组解决专项课题。

推荐这本书的背景是2009年7月的中山会议，我们开展了“重温行动纲领，再攀事业高峰”活动，当时我们就已经意识到，企业发展起来后，官僚主义、本位主义和苛责文化有所抬头。我们的干部不是流程的拥有者，而是做事的推动者，组织、流程无大问题，关键是其中的人以什么态度做事。

那次会议，我的发言集中在两个方面：一是推荐这本书，强调一种共同的做事文化；二是强调既要发挥大公司的优势，又要保持小企业的灵活，不要从成长期过早地进入成熟期，要保持积极向上的朝气和活力。

对您来说，100万辆又是另一个高峰。

我们一直在不断超越。最初我们起家创业时，我记得原二汽总工程师孟少农讲过一句很经典的话，他说：做卡车是小学生水平，做轿车是大学生水平。因此，每个企业搞轿车都要大投入。但我们当时只有2300万元，连做一个零部件的本钱都不够，因此我们想到了资源整合。

简单说，我们知道用什么样的商业方式去把别人的能力借为我用。所以，当别人花100亿来建厂，我们却把钱用到研发和营销上，工厂因为是租借，投入算零头，这样拉起了一条曲线。什么概念？别人是制造投资最大，研发和销售最小，我们正好相反。

我们一直在以一种超越的模式发展：从几千辆起家，到6万多辆，接着合资，扣除2004年磨合期外，其他基本都处于高速成长阶段。也因此，做到6万辆时，我们想到30万辆；做到30万辆时，我说，我可以交班了，休息休息，但又说要挑战50万辆，进入行业第一阵营；去年我们超过了50万辆，又确定了100万辆目标。

今年是东风日产的厚“基”薄发年，我们希望可以根据100万辆的事业规模，寻找并补足不到位的地方。

东风日产一般都以整体形象示人，产品类广告做得较少，这种思路怎么贯穿下来的？

对于一个新品牌，如果顾客没有感受和体验，你说品牌就很空。早期，我们通过导入天籁[综述 图片 论坛](配置 图库 口碑 论坛)，让顾客真切感受到日产技术，并通过先进技术来满足顾客需求，使之对日产品牌产生亲近感。

之后，我们再对日产品牌进行塑造。假如你一个个产品去打，你有多少钱？顾客体验建立后，通过对各种产品的认知，再把品牌提炼出来，让顾客接受，从而形成对品牌的认识，再从这个认识延伸到对所有产品建立这样的美誉度。去年我们称之为品牌年，东风日产的品牌美誉度得到大幅提升。

通用借用别克和雪佛兰品牌来进攻市场，日产的品牌相对单一，您认为如何在品牌之间做差异化？

这一块其实做得最好的是标致-雪铁龙，在同一个平台上，有时尚，有运动，然后再来区分两个品牌的不同个性，去争取不同的顾客。同样的一个平台，标致一个，雪铁龙一个。通用的打法，走的是一高一低路线。

其实日产和雷诺联盟后，共享平台，共用研发资源，规模效应为降低成本带来好处，只是目前雷诺品牌还没有进入中国市场，所以还看不出效果来。

从东风日产先后上市的8个产品来看，引进时遵循了一条什么样的原则？

从打造品牌角度讲，我们希望从高端引进。所以，在天籁身上，东风日产下了很大的功夫。通过天籁，使消费者对日产品牌有了更多认识。接着就是阳光和颐达[综述 图片 论坛](配置 图库 口碑 论坛)、骐达[综述 图片 论坛](配置 图库 口碑 论坛)，在东风日产整个产品线里，份量最大、销量最大的车型，一是tiida，二是MARCH。

2003年东风跟日产谈全面合资时，就已经把2010年的产品谈完了？

没谈那么多，当时谈过D级、C级和B级车。东风日产合资起步晚，希望能比别人发展更快些。在产品布局上，我们希望市场销量大的区间都有产品，所以合资时就把天籁和TIIDA都谈了，也谈过第二代MARCH。

但大家也知道，越是小车越难做，因为消费者对性价比的关注度比做大车更苛刻和挑剔，所以把一个小车真正的性价比做出来，把价值做很高不是件容易的事。当时我们就是因为国产化达不到，成本下不来，就把MARCH暂时放下。现在我们控制成本能力增强，再做MARCH就水到渠成。

先把自己做强

《汽车商业评论》：在华南市场上，大众已经布点。北汽也将在华南布点，并为其整体上市做准备。东风日产是否做好了迎战准备？

任勇：过去我们说汽车产业是规模经济，规模到多少最合理？这种规模经济其实也有边界，当规模大到一定程度，边际效益就会递减，这时候就可以让新的竞争加入。大众在长春的合资厂规模是100万辆，因此它需要建新基地，去贴近顾客，贴近市场，这完全可以理解。而北汽要完成扩张，如果靠自己建厂，可能太慢，有机会的话他就会去兼并重组，这也是客观规律。

我曾经说过，像去年这种野蛮生长阶段，各厂家都在按照自己对市场的理解做扩张，所以，今天比亚迪说要做80万辆，明天这家说要去收购哪里，后天那家说要去扩大产量，每个企业都有扩张冲动。

但我们一定要清醒，你的野蛮生长要和消费者的理性化相吻合，你的经济规模要和客观规律相吻合，这种形势下，汽车产业必然会转到一个向优势企业和强势企业聚集的状态。这是必然的。所以我们一直在坚持，要把自己做到最强，这个“强”表现在各个价值链和各个领域。

你说人定胜天，这可能是我们的美好愿望，但是，人可以胜人，你必须要把自己做强，这样你才能够去整合，你才能在未来生存。因此，前两年我们一直在控制产能。像2008年8、9月份，别人都放假停产一个月，但你知道吗？我们是要求员工放弃星期六来加班生产，所以我们是当年惟一不调生产目标的厂家。

有时，我也在想，按照2008年这种趋势，2009年时我可以去做一些收购，这本来也是我的长项。结果2009年猪都飞上了天，所以2009年，我说很郁闷。

是因为没去收购？

不是。郁闷的是产能不足，我们仍然保持增长，但在挖掘产能极限方面费了大工夫。然后所有的机会都没了。但是对于重组收购，我们还在预测。随着市场越来越理性化，这种客观规律肯定会发生，关键是自己首先要做好，不用太去为规模之类的事情操之过急，现在还不是时候。

从市场分布看，东风日产目前的短板在哪里？

主机厂放在哪里，在当地的影响力和市场占有率都是有好处的。比如我们在华南市场，市场份额就接近17%。从“1+1”活动效果看，即当地的天籁上牌量和全车系总量都要占到行业第一，其覆盖的城市主要也在南方。相反，我们在华东市场最弱，只相当于全国平均水平。所以，我们就想怎么去做好华东市场，把在华南市场取得的成绩复制到华东市场上。

实际上，你看东风日产的车型都比较慢热，它在行业里可能不是排在第一，但肯定是排在前三位，所以整体加起来的合力就很大。

有时候我们自己也在讲，东风日产产品体系最全，但到现在为止，我们也就是3条生产线，8个产品：花都工厂2条线，襄樊工厂1条线。你再看看行业里排名前十位的汽车厂家，随便一数都有十几个产品。