王囡囡
公关事务的副总裁米歇尔斯2月初证实，丰田已经与格洛弗-帕克集团及奎恩-吉莱斯皮联合公司签约，委托这两家公司代理与政府相关的公关业务。奎恩-吉莱斯皮联合公司的两名创始人曾分别担任前总统克林顿的白宫顾问和小布什的顾问。格洛弗-帕克集团也是群星闪耀，成员中有克林顿担任总统时的白宫发言人、戈尔的高级顾问、国务卿希拉里的总统竞选媒体负责人等。
丰田因此一度有5家公关公司专门处理危机公关。
动作拖沓失去民心
然而，阵容庞大的公关团队却并未成功挽救丰田的形象。问题在于，丰田所有的公关运作，唯独缺了“及时”这一条。
其他的汽车厂也有召回，为何监管者、消费者和媒体对丰田的怨气这么大？原因在于不管丰田做什么，也不管它做得有多好，总有一种被丰田蒙蔽的感觉。公众认为，丰田的和解姿态，是在压力下不得已而为之。
美国雷鸟管理学院讲授危机管理的皮尔森教授(Christine Pearson)在接受《第一财经日报》记者采访时表示，最有效的危机公关时机应当是在危机失控之前的“萌芽”阶段。这需要公司文化中包含三个要素：对危机时刻保持警惕、公司上下及对外沟通顺畅、愿意直面现实。
对照这三条，丰田的失误显而易见。丰田公司是一家对质量近乎苛求的公司，这意味着任何产品达不到完美对公司来说都是耻辱。因此质量问题一旦发生，丰田首先想到的不是直面现实，而是推诿否认。
丰田还是一家垂直式集权的公司，任何有关质量问题的重大决定，包括召回，都必须出自东京总部。在这次召回事件的重灾区美国，低级别员工即使发现问题，传达到总部也颇为不易。不到问题滚雪球似的失控，管理层不会出面，而这时解决问题的最佳时期已经错过。
1月21日，丰田宣布在美国召回230万辆汽车；1月26日，丰田宣布在美欧召回430万辆汽车；1月27日，丰田在美暂停销售8款问题车；1月28日，丰田追加召回110万辆汽车；1月29日美国国会宣布将对丰田展开调查。在整整8天的时间里，丰田公司在危机公关上几乎没有开展任何行动。
此时的丰田，似乎是被危机在牵着鼻子，而不是在努力化解危机。
2月，丰田召回危机进入第二波，美国全国高速公路交通安全署(NHTSA)和国会开始对丰田施加越来越大的压力。NHTSA希望强制丰田提供更多文件，说明如何和何时发现汽车存在缺陷。如果丰田被认定有意隐瞒，将会面临高额罚款。国会众院能源和贸易以及监察和政府改革两个委员会也竞相争取第一个拷问丰田的机会。
何时、凭何走出困境？
放弃丰田的奎恩-吉莱斯皮联合公司创始人之一杰克·奎恩在谈到丰田章男出席国会听证一事时表示：“听证大厅是一个舞台，可是丰田章男已经不是主角。”
因为此时的焦点已经转换，丰田究竟如何处理危机的事实已经不再具有决定性作用。公众、媒体，以及监管者对丰田如何处理危机的印象才是关键。在这一点上，丰田再次犯下错误。
此前一直保持沉默的丰田章男直到2月5日才就丰田汽车全球召回事件道歉。细心的记者发现他的鞠躬只有45度，时间也不够5秒，明显不合日本礼数。
在关于谁将出席听证一事上，直到2月17日，丰田一直坚持丰田章男没有必要出席听证会，由丰田北美公司主席稻叶良睍代表即可。不管丰田以什么理由婉拒，已经给美国监管者和公众留下了傲慢和对美国消费者利益不认真的印象。等到丰田在国会压力下收回成命，这样的印象已经无可挽回。
丰田还能走出困境重拾人心吗？10年前普利司通(Bridgestone)轮胎公司的经历也许能给丰田一点信心。
同样是日本公司，同样是业内翘楚，同样深陷因质量问题而引发的召回丑闻，公司主席同样在美国国会听证会上被议员们拷问，普利司通与丰田有许多共同点。
召回事件两年后，普利司通就再次盈利。当消费者开始淡忘两年前的事故以后，普利司通之前失去的市场也逐渐恢复。丰田当然想复制普利司通的故事。不过有一点丰田可能没注意，普利司通轮胎换过之后，安全隐患即可消除。而丰田的电子油门究竟有没有问题，至今也没有一个明确说法。只要这个定时炸弹还在，只要丰田还保留原先的公司文化，那么谁也不能保证不会再发生更大的召回。插图/苏益
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