收购成功，吉利还需面临四大挑战。

吉利董事长李书福对吉利和沃尔沃品牌之间的关系表态：

3月30日，从瑞典归来之后，吉利集团董事长李书福马不停蹄在北京召开“并购沃尔沃轿车公司协议签署”媒体见面会，就并购之后的后续资金、文化差异、扭亏为盈等问题回答全球媒体提问。文/图记者周伟力

四大关键问题如何回应？

27亿美元

在资金方面，吉利副总裁尹大庆表示，为收购沃尔沃准备的全部资金并非18亿，而是27亿美元，其中一半在国内融资而得，而另外一部分则来自海外，多出来的9亿美元为沃尔沃轿车今后业务发展所需的营运资金。

100% & 50%

对于吉利拥有沃尔沃品牌所有权，是收购50%，还是100%？吉利集团董事长李书福明确表示：沃尔沃集团分两个企业，一是生产卡车和客车，另外一个是以生产轿车为主，即沃尔沃轿车。吉利并购的是100%的沃尔沃轿车商标。

知识产权

“在知识产权上，我们是斤斤计较的”，李书福表示，“沃尔沃作为一个独立的公司，为确保其世界顶级品牌的可持续发展，将拥有其关键的技术及知识产权的所有权。”

国内基地

此次见面会上，吉利并未就国内生产基地“花落谁家”的问题最终定调。李书福表示，目前最主要的工作是完成收购工作，“至于哪里落地，不是今天讨论的问题。”

四大挑战如何应对？

一、如何扭亏为盈？

应对：或走政府采购路线

工业和信息化部部长李毅中出席在瑞典举行的吉利收购沃尔沃签约仪式，这让部分业内人士认为，吉利收购沃尔沃更像是最具积极意义的“官商合谋”，类似于日本通产省上个世纪六七十年代与丰田、本田、日产汽车公司部署联合进军美国市场的“官商合谋”，它集中体现中华民族在掌握世界经济能力基础上追求全球一流品牌、打造“中国制造”全新境界的民族诉求。

在见面会上，李书福坦诚，沃尔沃碰到最大的问题是产销量太小，未来几年将借助中国庞大的市场，迅速扩大沃尔沃的产销量，从而实现盈利。为实现这目标，吉利第一张“底牌”将有可能是加大力度争取政府采购的份额，而在此之前，政府用于购车的资金大部分流向了合资品牌。

二、如何整合？

应对：吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。

纵观近十年来中国企业的海外并购，多数以失败告终。失败并非出现在收购过程中，而是出现在收购之后的整合阶段。人力资源、理念、市场营销、西方文化等诸多理念差异是整合过程中最经常碰到的问题。

在此次见面会上，李书福首次披露了他的整合构思——“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”、“吉利与沃尔沃之间是兄弟关系，不是父子关系”、“沃尔沃将拥有两个本土市场，一个是在瑞典，一个是在中国”；“我们将正确处理与工会的关系，最大限度激发海外员工的积极性”。

在保证沃尔沃高度独立性的基础上，据国外媒体报道，吉利计划在五年内将沃尔沃在中国的销量扩大9倍，至每年销售20万辆，如此近乎对赌式的协议和承诺只有吉利敢于提出。“投入”中国怀抱之后，中国消费者和政府将会对沃尔沃采取视若己出的热情；换言之，快速扩张的模式将大大降低吉利整合沃尔沃的难度，李书福在见面会最后敢于做出“(沃尔沃项目)成功可能性极大”结论，底气也正是源于此。

三、沃尔沃会贬值？

应对：坚持走高端路线

沃尔沃向来怀有做大做强的梦想，沃尔沃选择东家的先决条件是能否带领企业上一个新台阶。十几年前，福特做出的承诺是庞大的北美市场，而吉利给出的仍然是庞大的中国市场。

李书福多次强调：“沃尔沃不是有钱就能买得来”。吉利并购沃尔沃整个过程充满曲折，直到最后一刻还面临要挟和危机，但最终顺利签约，并非吉利出价最高，更大层面是因为吉利背靠的世界上最大汽车消费市场以及来自政府相关部门的支持。只有在中国才能迅速“浴火重生”，这是整个汽车业界的共识。被收购之后，沃尔沃“双零双强”的企业发展目标不会调整。“双零”指的是零排放和零伤亡，“双强”则是指强大的竞争力与生命力。沃尔沃将致力于高档豪华车市场的开拓，而吉利将运用自身经验帮助沃尔沃降低成本，没有任何计划往低端市场发展。

四、海外市场流失？

应对：尊重所有合同

中国海外企业并购不乏“大手笔”，但并购之后，随之而来的是海外市场大量流失。上汽收购韩国双龙之后，甚至连韩国本土市场都全面失守。

如何保住欧洲和北美两大市场的份额，使得沃尔沃整体销量在品牌交割期间不至于严重下滑，并提升沃尔沃全球超过2000家经销商以及配套零配件企业对吉利的信心，不仅是吉利迫切需要解决的问题，同时也是全行业关注焦点。对此，吉利表示，作为新的股东，会尊重和执行原有合同，保证每一个合作方的权益。