来自一汽-大众的数据显示，2009年一汽-大众共生产汽车669999辆，其中大众品牌生产527622辆，奥迪品牌生产142337辆；全年销售整车697159万辆，实现销售收入1151亿元人民币，上缴各种税金168亿元人民币。这一业绩标志着一汽-大众在体系建设方面取得了巨大的成功。

在国内轿车企业中，曾有多家合资企业的年产销量徘徊于30万辆，一汽-大众也经历了这个过程；但从2006年第二次超过年产30万辆后，销量便进入了持续增长的阶段。据认为，30万辆是企业管理的一个槛，过了这个槛，企业将大踏步地向前发展；过不了这道槛，企业将停滞不前。在过去的几年里，一汽-大众曾面临成本压力、市场应变能力、稳定质量、管理体系调整等巨大挑战。销量连续5年的持续增长表明，一汽-大众已经成功地克服了来自各方的压力，进入了一个快速增长的通道。

“变革”是近几年一汽-大众经常用的一个词。在这个词的背后，一汽-大众进行了人事制度、薪酬制度、营销体系等多方面、多层次的变革。这些变革看上去是一个个孤立的项目，但实际上是一个内部密切联系的、面向50万~100万辆营销能力的体系建设。

以人事制度变革为例，表面看是打破了传统的薪酬体系，而实际上是建立了一套符合现代企业制度的薪酬体系，形成同岗同酬的薪酬机制。这种机制最大的好处在于，形成了一个大的系统下的薪酬框架，在这个新的框架下构成新的同工同酬体系，为企业面向未来发展奠定了基础。2009年，一汽-大众遇到了有史以来最严峻的产能不足问题，企业采取科学调整、共线车型产能组合，在同一生产线上根据市场变化，及时组织生产需求量大的产品；在生产班次调整、生产时间利用、瓶颈零件交叉组合等方面建立生产柔性；实现产供销密切合作，最高效地组织生产。

在营销体系变革方面，一汽-大众在一个有形的营销体系中，形成了厂家和经销商合作共赢的机制。厂家为经销商的盈利着想，为经销商提供培训，为经销商提供管理系统，使经销商有充足的流动资金应对市场的变化。一汽-大众与经销商一起研究制定谋划市场、拼抢市场的策略、渠道和办法，赢得了主动。其中，最值得一提的是卓越经销商体系的建设。卓越经销商的认证，原本是营销体系建设中的一项工作，工作的核心是引入国际上先进的卓越经销商评价体系，以提高经销商的营销能力、盈利能力。通过几年来的运行实践，经销商从被动应对，到主动要求加入卓越经销商体系评价，这个转变的动因来自经销商盈利能力的变化。凡是通过卓越经销商评价的经销商，其盈利能力都得到了大幅度的提升。今年，一汽-大众将把卓越经销商评价转变为体系建设。

在供应体系建设方面，随着国产化率的逐步提高，德国大众质量标准的逐年提高，一汽-大众将管理体系拓展到每家供应商，并根据德国大众全球统一的标准严格要求供应商。在严格的要求面前，一汽-大众供应商体系在产品质量控制、成本控制、供应稳定性等诸方面都有了明显的提升。其中，一些供应商甚至打入了海外市场，直接参与跨国公司高档豪华品牌的整车开发，形成了自主的零部件制造标准，并成为国标制定的参与者。

这一个个看似独立的变革，使得一汽-大众形成了具有中国特色的“精益的柔性化生产”模式。这种“精益的柔性化生产”模式，既包含了德国大众先进的管理模式，也包含了中国特色的管理方法。“精益的柔性化生产”模式最大的特点是，在大批量生产的前提下，形成了多品种、柔性化生产，在管理体系上体现精益化。这种精益化的管理需要来自供应体系、生产体系和营销体系的支撑，而这三大体系的建设得益于引进大众集团先进的管理理念，来自结合中国市场环境的灵活运用，以及管理的创新发展。2009年，一汽-大众荣获“建国60周年最佳合资企业”、“风云汽车制造商”、“最佳雇主”、“年度企业管理突出贡献”等奖项，这是对一汽-大众体系能力建设的成功、对中德双方合资合作成功的最佳诠释。