我们知道最终德尔福应该是什么样子，非常重要的是大家都朝着这个方向努力，执行力和坚定不移的承诺也非常重要

ABR记者 刘杨

作为德尔福前任董事长巴滕伯格(J.T. Battenberg)内定的接班人，罗德·奥尼尔(Rodney O’Neal)本应在2005年1月成为这家零部件供应商的最高长官，但这一时间推迟了两年。

巴滕伯格在2005年卸任后，请来史提夫·米勒(Robert S. Miller)临时主持大局，主要原因是德尔福当时亏损严重，需要进行大量的与外部机构的谈判和资金协调。米勒在这方面一直是专家，他早在1979年就协助李·亚科卡为克莱斯勒公司起草“贷款担保法案”并与400家贷款机构和美国政府进行谈判。

在此期间，奥尼尔作为德尔福总裁和首席运营官，协助米勒做了公司内部的巨大重组。2010年4月，在面对《汽车商业评论》关于“危机与重组”的话题时，奥尼尔很自信地回答说：“德尔福决定要做重组的时候在2005年，那时候经济危机还没有到来，我们是自发往这条路上走的。”

实际上，这条路走得无比艰难。德尔福在2005年10月申请破产保护，之后几年，他们砍掉了76个产品线，将事业部集中到5个大的方面，分别是动力总成、电子/电气架构、电子与安全系统、热交换系统以及产品及服务解决方案事业部。其中，产品及服务解决方案事业部的任务是将其他四个事业部生产的产品通过售后经销商渠道为终端消费者服务。在每个事业部下面还有产品业务部，共10个，承担35条产品线。而传统业务比如底盘、悬挂、转向等纷纷出售。

作为供应商，企业的任何举动都须得到客户认可，不能因为自己的问题而影响合同执行。奥尼尔1971年进入通用汽车，他多年积累的信誉度为德尔福重组带来良好结果。德尔福亚太区总裁艾博彬(Majdi Abulaban)说：“要卖掉这么多的产品线，客户要给予充分的信任，允许你这么做才可以，所以我们在客户面前的声望与可信度非常重要。”

2007年1月，米勒将德尔福掌门重任交还给奥尼尔，奥尼尔被任命为总裁和CEO，并成为德尔福最高管理机构——策略委员会负责人。

2009年，德尔福宣布走出破产保护，通用和北美都已经不再是主要客户。摆在奥尼尔面前的，是一个新局，他要带领德尔福重回全球零部件企业的领先地位。

《汽车商业评论》：北美汽车市场上，福特和德尔福状况比较好，因为重组动作比较快。但是福特和德尔福还是有区别的，大家认为是外来人卖掉公司业务时有一个很明确的目标，因为他对此没有太深厚的感情，但是作为德尔福总裁，你是通用和德尔福内部成长起来，所以我想知道，你在决定出售这些非核心业务时候，是面临一个多么困难的状况？

罗德·奥尼尔：整个事情不是那么简单。从德尔福来说，我们有一个好的计划，我们知道最终德尔福应该是什么样子，非常重要的是大家都朝着这个方向努力，执行力和坚定不移的承诺也非常重要。

看到最终目标，同时坚定不移往这个方向走的不是一个人，而是整个团队，德尔福全球10万名员工都朝着这个方向一起走，所以才能够达到现在这种状况。

我只是一个领队，真正做事情的是德尔福各事业部的高层领导以及他们所领导下的德尔福全体员工。我认为关键一点是我们的团队很紧密，大家都是对德尔福未来想要成为的方向有一致想法，共同往那走。

如果没有这次北美和全球汽车业大幅度下滑，是不是还没有决心做这样的决定？不单指德尔福，可能很多企业都没有这样的决心。

德尔福决定要做重组的时候在2005年，那时候经济危机还没有到来，我们是自发往这条路上走的，我们的领导团队并不需要任何借口或者经济危机的借口来做他们本来就需要做的事情，我们所关注不是公司要苟延残喘或者幸存，我们要赢和领先。

2005年世界整个经济环境是一片繁荣景象，但那时，我们整个领导团队就决定并开始进行公司重组。如果说我们当时不开始先做的话，那么可能在经济危机来的时候我们可能更困难。

而且，在重组期间，德尔福没给客户带来影响，保证正常供货，关键是公司整个领导层团队对重组目标毫不动摇的信念、对决策坚定不移的执行。我们一直致力于满足客户需求，以及保持对新的产品和技术的投入。

虽然经营比较困难，但从2005年至今，德尔福投资于新产品技术研发的费用仍达到60亿美元，这样的投入使得我们的新产品预备非常充足，不停有新产品投入市场，然后我们把这些产品介绍给客户，客户继续使用我们的产品；同时我们在执行力方面，充分保证客户拿到的是没有缺陷的产品，致力于为客户提供高质量的产品和服务。

我用两个词组来总结我们所做的一切，一个是专注承诺，第二是不懈执行。现在很重要，但是未来更重要。德尔福现在是快速成长的公司，我们有非常好的技术，是在以两位数的速度成长，整个公司转型与未来对于我们来讲激动人心，我们对未来充满了信心。

危机刚刚开始的时候，汽车行业一直在反思以前的业务模式是不是有些问题，在经济逐渐复苏的这两年中，有一部分企业的业绩又开始增长，他们究竟是找到了正确的业务模式，还是没有什么太大改变，只是精简了机构或运作？

这些企业面临的不是一个业务模式的问题。在这次经济危机面前，任何业务模式都束手无策，不仅仅是汽车行业面临问题，而是全部行业所面临的问题。原因是什么？因为整个社会最基础的金融结构垮掉了，所以再好的业务模式在当时也不行。当时，除了中国还相对稳定以外，其它市场都不行，我个人觉得不是业务模式的问题。

从战略上看，德尔福业务模式有了脱胎换骨的改变，以前是追求产品的广度，当时有119个产品线，而现在只有35个产品线，当时有7个事业部，但现在集中到5个事业部，更精简更专注。

在2005年，我们当时70%的业务是在北美，现在反过来70%是在北美以外地区。在2005年，50%的业务来自通用汽车，现在没有一家客户超过我们业务的15%，我们的技术实力、全球布局、组织架构、运营模式和2005年以前已经完全不一样。

德尔福在亚太区市场占有比例是20%，要达到30%的目标大概需要多少时间？

有可能投资新的产品，也可能会并购，但对于德尔福来说，最重要的基石还是技术，我们要通过技术来把市场带动起来，从20%的市场占有率到30%，我们估计到2015年到2016年能够实现，如果有一些并购情况的话，可能时间会提前。

德尔福曾经是全球最大的汽车零部件公司，这几年经历破产保护的波折，你未来的目标是什么呢？

我们当年的销售额在300亿美元左右，是全世界最大的零部件公司，但是当时我们的问题是产品比较分散、没有集中。在2005年进入重组之前，我们就进行了一系列的市场调研，看汽车产业的未来大趋势到底在哪里？经过很多调研数据分析以后，我们得出的结论是：安全、环保、联通是汽车产业未来成长的方向。

基于这个我们对产品线做了很多调整与选择，看这个产品是不是符合安全、环保、联通这个行业趋势。当时我们所面临的问题之一是业务太过集中在北美、或者某些产品只是一个客户所需，不符合安全、环保、联通的行业趋势。如果是这样的产品就选择淘汰，就像种玫瑰花一样，要剪枝使得玫瑰将来能够长得更好，所以我们过去4年其实经历了玫瑰花剪枝的过程。

我们现在不看重规模，看重的是技术。有没有技术？有没有全球的发展可能性？有没有发展的潜力？