任勇：潮起南方_汽车

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任勇：潮起南方

2010年06月14日 04:21广州日报【大中小】【打印】共有评论0条

“我这十年”系列报道之五

最郁闷的时期：2009年，因为大量订单没法消化

最挣扎的事情：蓝鸟、阳光品牌如何延续

最大的期待：公司成立十周年达到100万辆

最深的感受：人的潜力比你认识的要大很多

十年前，几乎白手起家的任勇一手缔造了风神汽车的神话，十年之后，面对着率领东风日产冲击中国汽车第一阵营的重任，宽厚低调的任勇能再度上演当年的奇迹吗？

贺江华文/图

6月7日，中午1时，坐在广州花都东风日产的办公室里，任勇神情轻松，语速平稳。

七年来，东风日产的狂飙突进让记者对任勇已经不再陌生，这位宽厚、低调的东风日产领军人物，正成为中国车市最耀眼的明星人物之一，但与他取得的让人羡慕的市场业绩不同，这位业绩显赫的东风日产领军人，仍然保持了一贯的低调务实的谦逊作风。

“一个人的能力，实际上比你认识的要大很多。”回顾南下广东十七年来的经历，任勇这样感慨道，这样的感慨，显然和任勇多年来的经历密切相关。

和许多汽车制造、管理科班出身，并在一个成熟的公司稳步成长的企业高管相比，任勇无疑是一个“有故事”的人。1993年，30岁的任勇拒绝在东风汽车公司总部“没有风险的慢慢变老”，毅然南下来到广东省惠州市担任大亚湾东风车城股份有限公司副总会计师，此后十七年，南方、改革开放、市场经济，为任勇展现了一副波澜壮阔的画卷。“这是真正意义上的潮起南方。”任勇说。

任勇简历

1981年9月至1988年8月，任职第二汽车制造厂（现东风汽车公司）财务处；

1993年4月至1995年6月，任大亚湾东风车城股份有限公司副总会计师；

1995年7月至1997年6月，任大亚湾东风车城股份有限公司副总经理；

1997年6月至1997年11月，任深圳东风大厦实业发展公司总经理；

1998年11月至2000年2月，任深圳东风置业有限公司总经理；

2000年2月至2001年11月，任东风汽车公司南方事业部副总经理兼风神汽车有限公司总经理；

2001年11月至2003年7月，任东风汽车公司南方事业部总经理；

2003年7月至今，任东风汽车有限公司党委常委、东风日产乘用车公司副总经理；

2005年9月至今，任东风汽车有限公司副总裁。

1 市场经济

任勇的南下之路并非一帆风顺。

“我的南下决定一开始并没有得到公司的批准，实际上我是借出差的机会到南方来的，来了之后我就没有回去了，在工作了一段时间，这边的工作得到公司的肯定之后，我才名正言顺地留下来。”任勇说。

即使在今天，这也不是一个一般人就能轻易作出的决定：放弃东风汽车公司总部的“衣食无忧”而来到南方独自闯荡天下，但任勇显然不是一个“一般的人”，“1992年的时候，我们就规划了一个整车生产的计划，邓小平南巡之后掀起的改革开放的新浪潮，让我们对自己的这个计划有了更多的信心，当时我就想，我一定要找机会到南方来。”

但南方不仅有天大的机遇，也有天大的风险，来到广东一年后，任勇对市场经济的风险和残酷性有了切身体会。

作为上世纪90年代中国最热门的经济活跃区，惠州为任勇展现了市场经济的力量，在这个当年提出要打造“第二个深圳”的地方，短短一年多的时间里，就聚集了上千家中外公司，投入资金几百亿元，流动资金上千亿，然而，1993年的宏观调控挤爆了惠州的经济泡沫，此前以奢华排场宴请过任勇的一位民营企业家，1993年之后甚至没有钱给自己的奔驰加油，这种逆转让任勇体会到真实商业的残酷本性。

“这样的案例在当年非常多，我们在惠州规划的整车项目，最终也没有成行。”任勇说。

2圆梦汽车

但对“有准备的人”，机遇总是格外慷慨，很快，历史给了东风汽车公司和任勇第二次机会。

1998年，广州标致汽车公司破产，中央主管部门当时的想法是，推动东风汽车公司重组广州标致项目，盘活广州标致资产。对东风汽车公司南方事业部和任勇来说，一展胸中抱负的机会似乎来了。

但1998年，广州标致资产被迅速盘活，主角却不仅仅是东风汽车公司，按照“一个项目，两个合资厂，三个合作伙伴”的“一二三”原则，广州本田汽车项目立项，广汽集团与本田汽车合资建立广州本田（今天的广汽本田）整车厂，东风汽车公司则与本田汽车建立东风本田发动机厂，东风汽车公司规划已久的南方整车项目，再度搁浅。“但我们在南方建立整车厂的梦想一直还在心里面，本田项目虽然没有圆这个梦想，不过我们并没有放弃。”任勇说。

不过第三次机会很快就到来了，不过这一次，这个机会似乎并不明显。

“这就是广州的京安云豹汽车项目，通过对它的收购，我们最终进入了整车项目，很快，台湾裕隆汽车也正式加入进来，东风南方事业部的整车项目终于落地了。”任勇说。

2000年3月，风神汽车有限公司正式成立，当时，公司的注册资本仅有1.3亿元，东风汽车投入的自有资金仅2300万元，“2000年的时候，正是我们东风公司最艰难的时候，能给我们的支持并不太多，我们是在用干零部件都不够的钱在干整车，而且一定要把它干好。”回顾当年的筚路蓝缕，任勇感慨万千。

3 初露锋芒

财务出身、并在南方市场经济大潮中弄潮多年的任勇，很快展现出自己控制成本、掌控风险的天分，2000年4月，风神汽车成立仅仅一个月的时间，第一辆整车就宣告下线，当年，风神汽车就宣告盈利5000万元，“当年投资，当年生产，当年销售，当年赢利”，这就是任勇率领他的风神汽车，在一片质疑声中，交出的答案。

此后，任勇掌舵的风神汽车，连战连捷：2002年，风神汽车公司销售轿车41059辆，实现销售收入92亿元，市场占有率上升至3.5％，利润排名全行业第6，占东风汽车当年利润近一半，成为东风最重要的财源；2003年，风神汽车成立三年后，资产从1.3亿元飙升到70亿元，累计实现利润超过40亿元，东风汽车公司三年前数千万元的投资，三年后得到了最为丰厚的回报。

2003年6月，在风神汽车公司良好的基础上，东风与日产正式合资成立东风日产，任勇出任这家国内规模最大的汽车合资公司乘用车公司的中方负责人，在这里，他将面临更大的考验，也将收获更大的辉煌[综述图片]。

4 重任在肩

2004年，刚刚成立一年的东风日产便遭遇到重大危机。

这一年，国家的宏观调控给车市踩了“急刹”，东风日产当年销量也不升反降，不仅年初制定的9万辆目标未能完成，6.1万辆的成绩甚至还低于2003年6.5万辆的成绩。

更要命的是，这一年，两个都刚刚经历过辉煌、自我感觉均良好的团队也还处在磨合期，业绩的下滑，让中日双方不仅互相指责，坊间更一度流传开日产总裁卡洛斯·戈恩关于“合资公司中方的贡献为零”的不留情面之言。

“两个优秀的团队走到一起，不一定就是更优秀的团队，合资初期，还可以互相客气，但如果做起事情来各按各的走，就麻烦了。”任勇说。

压力之下，方显英雄本色。2005年，中日双方坦诚相见发表《东风日产行动纲领》，借此，任勇不仅成功化解了合资公司内部的分歧，也对外展示了东风日产继续向上生长的信心。

2005年，东风日产全年新车销量突破15万辆，比2004年增长了150％，企业开始转危为安。“大家都是一群想干事情，追求卓越的人，以合资公司为重，是我们迅速扭转局面的关键。”任勇说。

在接下来的几年时间里，东风日产接连推出了几款重量级产品并都取得了不俗的销售业绩，“以前我们的产品是多而不强，现在我们的产品则是又多又强。”任勇评价这几年东风日产产品的最大变化，他所倡导的“领先半步”战略，正使得东风日产在引领趋势和市场竞争中实现完美的平衡。

5 百万目标

但和南下惠州的初出茅庐、风神时代的小打小闹甚至是东风日产创立初期的初露锋芒不同，今天的任勇对自己显然有更高的期许。

2009年，东风日产逆势狂飙，在没有一款新车型助阵的情况下，全年销量突破50万辆狂增60％左右，成为中国乘用车企的第五名，上海通用、南北大众这些之前高高在上的车企，第一次感受到了东风日产带来的逼人“杀气”。