“我这十年”系列报道之七

最难忘的经历：重组京安云豹

最高兴：重组京安云豹成功

最遗憾：没想过

从神龙汽车到东风日产，再到东风本田，陈斌波从10年前离开武汉现在又重新“杀回”武汉，在东风旗下最有代表意义的三个合资企业担任过不同的职务，是根正苗红的“东风人”。此次回到武汉执掌整个企业，担子更重了，一直不断“挑战梦想”的陈斌波希望带给企业一种危机感。

他说自己很幸运，赶上了中国汽车工业发展最快的十年——虽然这十年里有些浮躁。

文/图王灿彬

1 一张照片引发的故事

1987年从华中科技大学研究生毕业后的陈斌波进入了东风汽车公司，随后进入了东风当时最大的合资公司神龙汽车，在经过一系列按部就班的职业经历之后，陈斌波发现自己已经36岁了，他给自己下了命令：必须离开现有的环境，不然就没机会了。促使他决心要离开的原因，他没有谈，也不大愿意谈。但是，可以肯定的是他离开的决心。在还没有办正式手续的情况下，他已经悄悄地去了北京，在一家IT公司担任物流部长。

2000年，一个很偶然的机会，陈斌波去深圳开会，顺便去拜见了东风南方事业部负责人周文杰（现任东风汽车公司副总经理），周将风神二号的照片给他看了一下。“毕竟在这行业干了好多年，一看我就知道这车一定会火。”于是他主动请缨，对周文杰说：“我想来。”但是周文杰并没有当场给他答复。当天中午奔赴机场的路上，陈斌波接到了周的电话：“你真的要过来，还是随便说说？”陈斌波是一个善于发现机会，并敢于抓住机会的人，他毫不犹疑地说，“我当然是要过来！”

2000年初期，东风汽车公司商用车与乘用车的销量比例为7：3，国际市场则是反过来的，东风汽车认定轿车会有很大的发展前景，大力发展轿车，东风南方事业部被认为是公司发展轿车的新突破口。“当时南下应该说是比较合拍，梦想在召唤着，”陈斌波说。2000年5月8日，他正式到深圳东风置业有限公司上班，出任投资部部长，他的汽车事业翻开了新的一页。

2 史无前例的京安云豹重组

现在的东风日产风光无限，但是它的诞生过程，陈斌波回忆起来，至今依然唏嘘不已。东风日产的前身是风神汽车，风神汽车重组京安云豹，后来被誉为利用存量资产的行业重组范例，而陈斌波正是全程的重要参与者。

当时云豹负债23亿元，严重资不抵债，而且债权人构成复杂，最后，东风用了6亿元，通过破产重组的方式盘活了这块资产。

“这在国内是绝无仅有的事情。”他说，“非常幸运参与了这个项目，如果云豹没有重组成功，可能就没有后来的东风日产，甚至也可能就不会有东风本田。”

用东风汽车内部人士的话说，东风南方事业部那帮人，当时手里什么也没有，完全是白手起家。陈斌波说：“当时，一群人像疯子一样，为了达到一个目标誓不罢休。”他喜欢这种有挑战性的工作。

陈斌波回忆道，重组云豹过程中，涉及到的很多问题，当时在国内都是法律上的空白，法院写公告的时候，甚至找不到可参考的东西。幸运的是，陈斌波在神龙期间学到的合同起草、商务谈判的知识派上了用场。后来，在和日产合资过程中，日产派了一个中介公司的代表来了解东风的资产状况，接待他的是陈斌波，一轮轮商谈下来，那个哈佛法学院的博士对他说：“你是不是学法律的？”当他得知陈斌波大学里学的是内燃机之后，惊讶不已。

陈斌波坦言，京安云豹的重组过程，是他压力最大的时候，他自认是一个抗压能力比较强的人，从来不会因为工作压力大而睡不着觉，但那次，他却没有睡过几个踏实觉。

京安云豹的债权构成复杂，数额庞大，国内没有类似的成功重组的先例，同时，当时的东风也处在困难时期，拿不出多少钱来解决问题，债权只能打4折。

要重组成功，必须获得一半以上的债权额度，2/3的债权人的支持。陈斌波先做通了小债权人的工作，然后对大债权人各个击破，费尽了周折。难度有多大？你只要想想，云豹欠别人10块钱，东风汽车只能还4块，就知道这个工作有多难了！

终于到了摊牌的时刻，2002年4月12日，在广州花都芙蓉嶂风景[综述 图片 论坛]区的一个宾馆，东风召集了所有的债权人开会，会议进行得很艰难，中午吃饭时花都区政府的人问会议到底开不开下去，他说：“开！开下去还有机会；不开下去，就完了。”

最终重组方案惊险通过。“如果搞砸了的话，我第一个想到的就是跑，”他开玩笑地说，“就是1000个脑袋也不够砍啊！”

散会后，陈斌波一个人端了张凳子，对着芙蓉嶂水库坐了3个小时，眼泪流得稀里哗啦。

“大家都以为我是东风本田的新人，其实我是来得最早的！”由于有重组云豹的经验，2002年11月，陈斌波又被委派参与了东风本田汽车前身武汉万通项目的重组。“当时万通生产轻客，股东有台资企业、韩国现代、武汉市政府和东风四方，我们的工作是负责重组这些股份，再将这些股份的50%卖给本田。”他说。

3 营销的日产

在东风本田项目初期搭建基本完成的时候，即2004年5月，陈斌波又回到了东风日产，接受挑战，进入营销岗位，也因此被业界称为是“营销元老”。陈斌波坦言，营销是他喜爱的工作。“营销有挑战，能全力以赴。可能是我比较自信，甚至有点自负，但我坚信只要努力，就能干好。”他认为，营销讲究团队作战，一定要充满激情，“我跟督导、经销商喝酒，一定会醉的。”

陈斌波认为，在产品同质化越来越严重的今天，营销具有越来越重要的作用，“酒香也怕巷子深。”东风日产凭借营销能力在销量上不断超越竞争对手，用任勇副总经理的话说是“有能力买断任何一款车”，现在业界也在不断学习东风日产的营销模式。原来“技术的日产、营销的丰田”的俗语也有点改变了，似乎要变成“营销的日产”了。

而在渠道建设上，要保证“公开、公正、公平”。陈斌波提出，经销商是“无利不早起”，经销商一年不盈利还行，两年、三年不盈利肯定不行，不能让人都做雷锋。

陈斌波认为，二级网络的发展给东风日产营销工作做出了不可磨灭的贡献。早在2004年2月，他就提出了要发展二级网络的建议，经过不断的调研论证，半年后被公司采纳实施，因此东风日产是业内最早开辟二级网络的企业。当初之所以会产生设立二级网络的想法，和在神龙的经历不无关系。当年他所包干销售的新疆喀什地区，由于没有服务网络，有批神龙出租车因为缺少匹配的机油而停运，让他深刻地认识到，必须将网络延伸到消费者需要的地方，哪怕是小门面，只有部分服务功能。“现在大城市的4S店，需要十几亩地，只能是在交通偏僻的郊区，如果在市区设个展厅，这就是二级网点，日本大多是这种模式”，他说，“二级网点经过一两年的发展一般都会成为一级网络，是网络发展的一个孵化器。”

4 为东风本田准备“过冬棉衣”

去年的最后一天，陈斌波接到东风总部的电话，要求今年1月3日晚上之前赶到武汉，接替退休的刘裕和出任东风本田执行副总经理，从东风日产负责营销的“将”，到东风本田统领全局的“帅”，46岁的陈斌波踌躇满志。

他的确是可以踌躇的。因为刘裕和交给他的东风本田堪称明星企业，CR-V、思域[综述 图片 论坛]、思铂睿[综述 图片 论坛]，在各自细分市场都处于领先地位，特别是CR-V更是创造了“小市场大份额”的市场奇迹。

但是，陈斌波却看到了潜伏的危机。首先是整体规模偏小，其次是对单一车型依赖过大。他说：“假如CR-V哪天不好卖了怎么办？”

到东风本田刚刚半年，陈斌波没有“烧几把大火”，他采取的是细致的微调。比如将总装车间的主任调任为新的产品规划师。这意味着他要改变东风本田产品线短的问题，“我们会加强自主研发的进程。”陈斌波毫不掩饰，“我们的背后有东风集团，这个工作进展起来应该会更快。”另一个变化是，陈斌波逐步减少了日本派来的支援人员，而是更多派出自己的员工去日本学习。他说：“以前是一盘菜炒好了，端到你面前。现在我们要自己学习配菜、炒菜。”

东风本田二厂正在加快建设，届时产能将达到40万~50万辆的规模，“量变会产生质变，现有的三款产品肯定不够支撑，研发能力要‘加快再加快’。”

相比其他企业大跃进式的规划，东风本田一直显得保守，陈斌波表示，虽然现在是最好的时候，但是必须保持危机感。行业的调整今年不来，明年不来，再过几年一定会来！陈斌波说，东风本田是一个年轻的企业，公司不可能没有短板，“产品力不可能永远第一，在冬天来临时，强大的体系竞争力才是你能御寒的棉衣。”