六大自主品牌渠道变革深入对比
话说天下大势，分久必合，合久必分。车市亦是如此!
中国汽车市场上，自主品牌在今年显得春风得意马蹄疾。除了一下子推出少则十几款、多则三十几款的新车外，多品牌战略也纷纷浮出水面，而在渠道建设上，无论分网还是并网都有一大批拥趸前仆后继。
这边厢，奇瑞、吉利、比亚迪、华晨等汽车企业开始或正在准备进行分网销售；而与此相对应的是，那边厢，江淮、荣威名爵却反其道而行之，开始了并网销售的尝试。
分网还是并网？这是个难题！
都说渠道为王，套用一句当下流行的网络用语：自主品牌们正以70码的速度飙车，将渠道整合高潮顶起来5米多高，20多米远！
分网
仔细研究会发现，热衷分网销售的自主品牌多为相对比较资深的汽车企业。无论是奇瑞、吉利、比亚迪还是华晨，它们要么是自主品牌中的"前辈"，要么虽列为"晚辈"，但已经凭借自己努力在细分市场有一定的话语权。在这些相对资深的自主品牌背后，是一种欲摆脱早期低端形象的潜在冲动所驱使的渴望。从内心上说，这是一场自主品牌集体提升形象的斗争。
逆势扩张提升品牌
奇瑞分分合合的历史
自主品牌分网销售的“始作俑者”当属奇瑞。
2005年，奇瑞生产的车型已日益增多，经销商数量显著增长，在此背景下，奇瑞汽车开始对渠道管理模式进行较大调整。根据规划，奇瑞旗下的五个品牌QQ、风云、旗云、东方之子和瑞虎均由不同的经销商代理。具体做法是：将销售公司细分为平行的四个部，每个部负责两到三个车型，而奇瑞经销商网络被重新划分，每一个经销商得到其中一个部的授权，主销一种固定的产品组合，并可通过经销商之间互为二级的关系辅销本部之外的产品。
一部（旗云部）负责旗云和东方之子；二部（瑞虎部）负责QQ3和瑞虎；三部（A5部）负责A5和A1、A3；四部（瑞麒部）负责QQ6和东方之子Cross。此番调整后，奇瑞汽车的经销商网络实际被划分为管理相对独立的四个网络，因此被称为“分网模式”。
后来销售公司将上述四个销售部整合为两个，其中一部统括A1、A3、A5以及瑞虎的销售；二部负责统括QQ3、QQ6、旗云以及A13（风云二代）的销售。东方之子和东方之子Cross车型并没有划分，在今年3月麒麟公司成立后分别划拨给瑞麒和威麟品牌。
以前四部模式下的产品组合基本是一款走量多的车型搭配一款走量少的车型，但部与部之间没有明确的区分属性。目前两个部的区分非常清晰，一部负责销量相对不大的A系列车型和瑞虎，但产品定位较高端；二部负责的产品定位偏低端，但其中包括销量巨大的QQ3和旗云两款“看家车型”。
成也分网败也分网
奇瑞的分网销售获得了相当大的成功。仅在2005年上半年，奇瑞便以83773辆的总销量稳居国内汽车销售排行前7名，该销量相当于奇瑞2004年一整年的销量。奇瑞汽车销售公司总经理李峰创造的分网销售一度创造了辉煌的成绩。但经过几年的实践，这种经销商之间互为二级经销商的销售模式的弊端显露出来，那就是经销商之间内耗严重、严重损害品牌形象。
从2005年开始推行的不同车型分网销售政策弊病尽显。分网后导致奇瑞的经销商被赋予其中一个到多个系列的一级代理权，没有一级代理权的也可销售其它车型，但只能作为二级代理经销商。因为利润空间太小，经销商谁也不愿销售二级代理车型；而随着奇瑞新车型的日益增多，由于每家奇瑞4S店在名称、外观上并没有明显区别，消费者根本不知道哪个店卖QQ，哪个店卖旗云，会产生抱怨，减少购买兴趣；车型太多也导致价格战线拉得太长，奇瑞品牌变得十分模糊。分网的弊端不断累积，导致奇瑞的销量止步不前。
如今三分天下
2009年3月，奇瑞新建了两个销售网络：安徽麒麟汽车销售公司和安徽开瑞汽车销售公司正式开始运营，和原来的安徽奇瑞汽车销售公司共同形成“大奇瑞”下的三大网络体系。
其中奇瑞汽车销售公司负责奇瑞品牌的营销，新成立的麒麟汽车销售公司则负责威麟和瑞麒两大品牌的营销，而微车销售公司则负责开瑞品牌的营销。
从目前来看，奇瑞的分网建设已经遇到一些难题，如产品分配混乱，新建渠道缓慢等。如09款东方之子之前被划归到麒麟渠道，如今又被重新归到奇瑞轿车网络销售；QQ的换代车型M1如今也进入了麒麟销售网络，这导致奇瑞轿车网络丧失这一拳头产品。此外，由于受金融危机影响，麒麟网络的招募进度十分缓慢。由于新网络内的经销商必须是独立建店、独立法人、独立资金，且实力不强的经销商不能兼做轿车和商务车，愿意合作的经销商并不多。
如今来看，麒麟、开瑞的网络建设显然无法一蹴而就。
吉利从车型分网到品牌分网
和奇瑞相似，吉利也在今年决定采取分网销售策略。
其实，早在2003年前后，吉利就曾组建吉利汽车和“美人豹”跑车两大销售网络。但当时吉利只是觉得作为跑车的“美人豹”是与豪情、美日、优利欧等产品截然不同的“个性化”产品，“档次不一样当然不能摆一起了”。正是出于这种朦朦胧胧的品牌分化思想，吉利为“美人豹”也组建了一个单独的网络。按照吉利曾经的设想，“美人豹”这个网络除了销售跑车之外，也销售SUV、SRV等个性化车型。
而今年随着吉利多品牌战略的形成与实施，全球鹰、英伦、帝豪三大渠道也开始筹建。目前帝豪的经销商招募工作已经提上日程，首批20家将在8月1日前投入使用，全新帝豪品牌将在年内完成60家销售店的建设。而吉利原来的自由舰、金刚、熊猫等车型将根据经销商的资金能力、团队能力、营销运作的能力，有的给他一个产品做，有的做两个产品，有的做三个产品，还有的经销商能力强的在一个地区做全系列的产品。
比亚迪启动A3网络建设
产品线的延长是自主品牌实施分网策略的一个直接原因。比亚迪也是如此。在接连推出了F3、F3R、F6、F0并大获成功之后，比亚迪也开始了大规模的分网销售。
按照比亚迪的渠道分销战略：比亚迪将建立A1、A2、A3三大网络。其中A1网络将销售F3、F6、F3DM、F6DM、F8、M6、S6等车型；A2网络将销售F0、F3R、F8、L3、M6、Y6等车型；A3网络将销售F3R、F8、G3、G6、M6、T6等车型。在目前比亚迪披露的车型中，仅仅只有F3、F3R、F6、F0、F8、M6等几款车型，包括上述分网销售的诸如G3、L3等其他车型均为未来上市的新战略车型。
比亚迪现有的几款车几乎都非常热销，在目前比亚迪现有的A1、A2两大渠道中，A1网络平均月销量已经可达到2.1万辆，A2网络平均月销量也可以达到6500辆。此外，由于A2网络目前车型供货量不足，还有诸如广州等地受F0不能上牌的影响，暂时还不完善。近日比亚迪宣布正式启动N计划销售战略，同时开始分出A3网络，此前已经曝光过的G3、T6，以及接下来的G6车型都将划入这个新的销售网络。据了解，比亚迪此次加大分网销售步伐，其主要的目的在于缓解目前销售渠道可能会遇到的压力。按照比亚迪规划的产品推进速度和密度，如果只有一个销售网络，许多款车放在一起卖，平均每年都有3款新车或改款车上来，经销商的压力相对较大，而且会产生相互干扰。此外，比亚迪分网后还将仍旧允许A1、A2网之间互为二级经销对方的产品。这样则可以使得经销商在扩大经营范围的同时避免可能减少的损失，也可让消费者接触更多产品，有效扩大市场占有率。
华晨将分A、B两大网络
继奇瑞、吉利之后，华晨金杯也酝酿将销售网络一分为二。实际情况是，随着中华A、B级车两大平台战略的形成，华晨目前实行的“多品种、单一销售渠道”的局面也需要打破。在今年2月13日的骏捷Wagon上市会上，华晨金杯总裁刘志刚表达了将华晨销售网络分网的意向，准备将现在华晨体系销售的中华轿车细分为A级车、B级车两大网络。其中，以骏捷FRV为代表的A级车平台和以尊驰、骏捷、酷宝等车型为代表的B级车平台，将成为未来华晨分网的依据。
如果该设想实现，华晨现有渠道将分成A、B两大网络。
并网
在经济危机与全球车市不景气的双重冲击下，是该摩拳擦掌、大干一场，还是收缩战线、保存体力呢？自主品牌汽车企业分别给出了截然不同的回答。
和奇瑞、吉利、比亚迪、华晨等不同的是，一些企业选择了并网，例如名爵和荣威、江淮汽车等。相对来说，后者在轿车市场只能算是个刚刚开始跑步的婴孩，无论是江淮轿车还是荣威、名爵最多也才2年多的历史。它们在早期渠道建设模式上的收缩，也是当前金融危机形势下保存实力的一种方式。
收缩战线保存体力
江淮受困之后的反思
同为安徽老乡，在国家汽车振兴政策鼓励企业兼并重组的形势下，奇瑞和江淮这两个共饮一江水的弟兄谁吃掉谁的问题还在讨论之中，但他们无疑都分别对销售体系进行了改革。不同的是，奇瑞对品牌进一步细分，以强势扩张的姿态进军微车和中高端车市场；而江淮汽车则在销售渠道上进行整合。
早在2009年初，江淮对旗下各个业务板块进行重组，并进一步对乘用车板块进行了大刀阔斧的改革。原江淮轿车营销分公司、江淮多功能车营销分公司正式合并为江淮乘用车营销公司，按车型分为宾悦、同悦、瑞风、瑞鹰四个品牌销售部。目前江淮汽车计划在全国50个县市建立大型汽车超市，这种超市型的销售场所中囊括了江淮旗下包括轻卡、重卡、大客车和轿车、MPV等在内的所有产品。
江淮的并网则是出于完善销售渠道的考虑。由于江淮的分网策略使得销量迟迟无法取得突破，这也导致了其网络扩张进展缓慢。而此次并网除了降低厂家的管理成本和运营成本外，两套网络合并成一套，能够使江淮乘用车的网络更加密集，有利于覆盖相对空白的市场。对于原轿车经销商来说，此举能够大大缓解他们的经营压力。
荣威名爵同母异父需磨合
从2007年年底上汽吞并南汽以后，关于荣威与名爵进行并网整合的问题就一直没有停止过探讨。在2009年年初，名爵的销售团队迁往上海与荣威一起办公，开始了并网销售。
根据上汽的规划，上汽对荣威和名爵实行并网销售后，两个品牌原先的特约经销商可以同时销售名爵和荣威两个品牌车型，4S店的统一标识为"左ROEWE+右MG"。从今年春节过后已开始在一些城市进行试点。上汽并网的目的在于整合优势资源，降低管理成本，提高运作效率，这有助于加快两品牌的盈利进程。同时，也降低了经销商的运营成本。
作为同母异父的一对兄弟，荣威名爵实现并网也算是一种家庭团圆。不过，同母异父的尴尬短期内难以彻底清除。打个比方，上汽作为"父母"，对于"亲生"和"领养"的孩子，难免会厚此薄彼。一旦上汽两线作战顾此失彼时，很可能会暂时搁置或雪藏名爵品牌，而集中所有资源（包括原属名爵的资源）来打荣威牌。不过，如果二者磨合成功，则上阵亲兄弟，后劲十足。
记者观察
一张一弛 文武之道
对自主品牌汽车企业来说，并网还是分网，的确难以一概而论。
今年自主品牌涌现出来的分网热潮也属无奈之举。一方面，企业希望把不同定位的产品通过不同的渠道销售，避免不同级别产品品牌形象互相影响。同时，在非常时期将竞争对手各个“击破”，在整体形象上实现大逆转。而并网也会降低企业和经销商的运营成本，加快资源的整合，降低经销商的市场风险。
从一定程度上来说，分网还是并网都是企业不同发展阶段的需要，也是根据市场做出的企业战略的调整，无所谓谁对谁错。
不过，凡事有利也有弊。在当前的全球车市低迷的不利形势下，企业和经销商都应该齐心协力联手抵抗风险。自主品牌要发展，需要整合一切有利的资源来壮大自己，并网可以减少成本，集中精力谋发展；分网可以提升品牌形象，在细分市场各个击破。
正所谓“一张一弛，文武之道也”。分网和并网就像古人射箭时的“一张”与“一弛”，扩张和收缩，都是自主品牌在渠道建设上的一次有益尝试。
并网
在经济危机与全球车市不景气的双重冲击下，是该摩拳擦掌、大干一场，还是收缩战线、保存体力呢？自主品牌汽车企业分别给出了截然不同的回答。
和奇瑞、吉利、比亚迪、华晨等不同的是，一些企业选择了并网，例如名爵和荣威、江淮汽车等。相对来说，后者在轿车市场只能算是个刚刚开始跑步的婴孩，无论是江淮轿车还是荣威、名爵最多也才2年多的历史。它们在早期渠道建设模式上的收缩，也是当前金融危机形势下保存实力的一种方式。
收缩战线保存体力
江淮受困之后的反思
同为安徽老乡，在国家汽车振兴政策鼓励企业兼并重组的形势下，奇瑞和江淮这两个共饮一江水的弟兄谁吃掉谁的问题还在讨论之中，但他们无疑都分别对销售体系进行了改革。不同的是，奇瑞对品牌进一步细分，以强势扩张的姿态进军微车和中高端车市场；而江淮汽车则在销售渠道上进行整合。
早在2009年初，江淮对旗下各个业务板块进行重组，并进一步对乘用车板块进行了大刀阔斧的改革。原江淮轿车营销分公司、江淮多功能车营销分公司正式合并为江淮乘用车营销公司，按车型分为宾悦、同悦、瑞风、瑞鹰四个品牌销售部。目前江淮汽车计划在全国50个县市建立大型汽车超市，这种超市型的销售场所中囊括了江淮旗下包括轻卡、重卡、大客车和轿车、MPV等在内的所有产品。
江淮的并网则是出于完善销售渠道的考虑。由于江淮的分网策略使得销量迟迟无法取得突破，这也导致了其网络扩张进展缓慢。而此次并网除了降低厂家的管理成本和运营成本外，两套网络合并成一套，能够使江淮乘用车的网络更加密集，有利于覆盖相对空白的市场。对于原轿车经销商来说，此举能够大大缓解他们的经营压力。
荣威名爵同母异父需磨合
从2007年年底上汽吞并南汽以后，关于荣威与名爵进行并网整合的问题就一直没有停止过探讨。在2009年年初，名爵的销售团队迁往上海与荣威一起办公，开始了并网销售。
根据上汽的规划，上汽对荣威和名爵实行并网销售后，两个品牌原先的特约经销商可以同时销售名爵和荣威两个品牌车型，4S店的统一标识为“左ROEWE+右MG”。从今年春节过后已开始在一些城市进行试点。上汽并网的目的在于整合优势资源，降低管理成本，提高运作效率，这有助于加快两品牌的盈利进程。同时，也降低了经销商的运营成本。
作为同母异父的一对兄弟，荣威名爵实现并网也算是一种家庭团圆。不过，同母异父的尴尬短期内难以彻底清除。打个比方，上汽作为“父母”，对于“亲生”和“领养”的孩子，难免会厚此薄彼。一旦上汽两线作战顾此失彼时，很可能会暂时搁置或雪藏名爵品牌，而集中所有资源（包括原属名爵的资源）来打荣威牌。不过，如果二者磨合成功，则上阵亲兄弟，后劲十足。
作者：
李村
编辑：
robot |
商讯
| ·按价格 | |
| ·按品牌 | |
- 热门文章排行
- 热门车款排行
- 论坛文章排行
- 博客文章排行
