唐柳杨

从业务构成的互补性看，江淮汽车和奇瑞汽车合并无疑是最完美的组合。但问题在于，“宁为鸡头，不为凤尾”的价值观却容易让看似完美的组合产生瑕疵。

从历史中的整合案例来看，整合中的一方濒临倒闭，“强弱联合”才是整合成功的关键要素。显然，这并不是奇瑞和江淮当前的现状。

2008年，在商用车市场下滑和轿车海外业绩受挫的冲击下，奇瑞和江淮分别遭遇了一些挫折。江淮2008年净利润下滑82.63%，至5.7亿元；利润总额同比下降94.58%，为成立以来最艰难的一个年份。

但江淮尚未到无法支撑的程度。江淮以瑞风(参数配置 图库)商务车、轻卡和客车底盘为主力产品，虽然上述主力产品2008年销量出现下滑，但在各自细分市场仍保持着领先者地位。江淮乘用车板块在2009年逐渐走出低迷，月销量提高到1.1万辆，更是大大鼓舞了江淮汽车上下的信心。“两个处于上升期的公司不可能合并。”江淮汽车高层不止一次地对CBN记者这样说。

相比之下，奇瑞汽车看起来更像是“奇江合并”的倡导者。奇瑞汽车创始人、芜湖市原市委书记詹夏来在2008年升任安徽省委秘书长，兼任安徽省汽车工业领导小组组长。他被认为是奇瑞江淮整合的最大推动者。据称，早在1999年、2003年和2006年，安徽省分别有过奇瑞江淮整合的打算和契机。

站在安徽省汽车工业高度上，詹夏来或许有更长远的看法。“形成一个产能百万辆以上的汽车企业集团，进入国家重点支持序列……尤其是整车产能若不迅速扩大到国家重点支持的100万辆能力，将有被淘汰或兼并的可能。”安徽省汽车工业振兴规划中这样写道。

关于江淮与奇瑞的整合，已经有多位分析师指出，两者合并可以带来协同效应。奇瑞以轿车业务见长，微车刚刚起步，商用车公司近乎于空壳。江淮则有着完善的商用车根基，涵盖轻卡、重卡、客车和底盘。两者的互补性近乎完美，其合并所能达到的协同效应、对彼此业务的快速提升和产出均有着极大的辅助作用。

不过江淮与奇瑞整合仍有巨大的障碍：组织架构问题。由哪一方主导整合？谁将主导合并后的新公司，新的组织结构该如何搭建？都是问题。

由于出身背景以及多年来发展模式的不同，江淮与奇瑞形成了不同的公司文化，两种文化之间本有冲突。在此情况下，如组织构架上令其中一方不满，新成立的集团则永无安宁之日。长安整合江铃就是很好的前车之鉴。

不过并非没有解决办法。安徽省有关部门的一位官员表示，“空降兵”是正在考虑的一种办法。先将几大公司“捏合”成一个大集团，再空降一名董事长，以松散联盟的形式进行合作。“有点像雷诺和日产的关系。首先要打破壁垒，把它们捆绑在一起。再让它们逐渐有一些合作的机会，慢慢实现融合。”

在安徽省政府的行政干预下，奇瑞江淮整合已是大势所趋，不得不为。无论尹同跃或者左延安都必须认识到，现在的出路是尽快想出合理的整合办法，而非继续单飞。