文/白明

作者为商务部研究院国际市场研究部副主任、研究员

结束一个老通用不易，创建一个新通用更难。从目前来看，新通用只不过刚刚搭起架子，充其量也就是“三个明确”。

第一个明确就是知道了谁来担任新通用公司的“头儿”，答案是科赫将任通用汽车首席重组官，而这位首席重组官的职责就是要做新通用与旧通用的拆分工作以及旧通用的清算工作。

第二个明确就是知道了谁是新通用公司的股东，答案是：新通用的股权结构为美国财政部持有60%的股份，加拿大政府拥有12.5%的股份，联合汽车工人工会持股17.5%，债券持有人获得另外10%的股份。

第三个明确就是知道了谁是新通用公司的员工，答案是：通用汽车公司将在2010年底前关闭34间厂房，裁减2.18个工作岗位，使员工总数降至4万人。也就是说，老通用中的大约三分之二的员工将成为新通用的员工。

与以上“三个明确”相比，重组后的新通用却存在“N个不明确”。在全球金融危机的大环境下，新通用最需要明确的是：在经营思路上能够有什么“高招”。否则，即使换了一个“马甲”，新通用依然难以做到脱胎换骨。

现在看来，新通用的架子搭起来并不难，但要让新通用在全球汽车业中重新站立起来并不容易。且不说要想重新赢得世界汽车业龙头老大位置在短期内并不现实，就是离开政府“输血”而独立生存下去也着实不易。

可以想象，新通用在重组后一定面临着诸多前所未有的挑战，而要想破解这一系列挑战，靠老通用的那一套做法显然不可能奏效。实际上，新通用在组建后的当务之急是必须正视自身在产品结构上面临的挑战。原因很简单，老通用吃亏也就是“吃”在产品结构老化上面了。上世纪[综述 图片 论坛]八十年代初期，通用旗下品牌汽车曾占据美国市场45%的份额。此后，由于通用过分倚重卡车系列，其市场份额逐渐减少。事实上，通用汽车公司在近些年来并不是没有机会改善自身的产品结构，只不过没有充分利用这样的机会。

改善产品结构说起来容易，做起来有很大难度，一定要对症下药。从整个意义上讲，对于新通用来说，从产品结构入手对老通用“下药”并不简单，先决条件就是要对老通用之“症”。

一方面，通用汽车之“症”在于放弃了在电动车技术方面的绝大领先优势，让丰田prius混合动力车后来居上。不难看出，如果新通用不针对自身产品结构上动大手术，走出以往的技术洼地，并且形成新的技术高地，最终还是在劫难逃。

另一方面，通用汽车之“症”也体现在自身市场应变能力方面。近些年来，通用汽车公司对市场转变反应迟钝。例如，当日本车厂纷纷生产小型节能车，通用汽车公司仍坚持生产昂贵兼耗油量大的汽车，结果在经济下滑和油价上升时流失大量客户，导致巨额亏损。

此外，新通用必须正视自身在经营理念上面临的挑战。长期以来，通用汽车公司满足于现状，危机意识不强，并没有真正将人工成本降下来，结果国内市场被进口车逐步蚕食。

目前看来，随着美国通用汽车公司向纽约当地破产法庭正式递交破产保护申请，正式进入破产保护程序，通用汽车公司这家“百年老店”正在争取机会展现凤凰涅盘。

(本文来源：网易汽车)