爱因斯坦的相对论放之四海而皆准，强势弱势也是相对而言，无论是汽车品牌还是经销商实力，都没有绝对的强势、弱势之分。如何定义弱势品牌？如何正确看待生存环境？如何在竞争中扬长避短？所谓“人无远虑必有近忧”，上周经销商沙龙请来了三位经销商的老总，共同聊起了他们的远虑和近忧。

话题1 “二线品牌做起来比较累”

“东风悦达起亚、长安和江淮等品牌被划归到相对弱势的二线品牌阵营，在市场份额和网点布局上数量较少，如何看待自己所代理的品牌？”

牛志华：按照传统观点，强势品牌指的是知名度高的品牌，但是在中国汽车市场，强势弱势更具相对性，比如小品牌看似知名度不高，但是赢利能力非常强，如上汽通用五菱。我认为具体应该看在某一个级别当中，品牌的市场占有率，东风悦达起亚在合资品牌中往往被定义为相对弱势的品牌，但在1.6L以下东风悦达起亚的车型很有竞争力，市场份额增长很快。

郭清资：长安汽车的品牌在微车领域内是有很高知名度的，长安的微车在消费者心目中的认可度很高，而且销售情况很好。但是长安轿车作为后来者，却被迫成为相对弱势品牌，被接纳的程度不是很高，还需要厂家通过宣传、稳定的产品质量、经销商的服务以及消费者的口碑等等逐渐树立产品品牌。

许琼林：在这一点上江淮与长安汽车很相似。对于江淮来讲，轿车也是后来才开始做的业务，在市场上已经有很多强势品牌立足的情形下，后进入市场的品牌相对难做一些。我们所讲的二线品牌实际基本上都是后来的品牌，知名度相对弱一些。后来者的特点就是累一些，要弥补前者已经做过的一些事情。

话题2 “服务是立足的根本”

“对品牌自身所具备的优势和不足之处如何看待，在市场竞争中如何立足？”

牛志华：因为是弱势品牌，我们的服务要比别人做得更好。现在不是单纯地做汽车经销商，更要转变为服务商，跟大品牌有差距的时候，服务更要做好。

郭清资：我们10万元的车与合资品牌15万元的车没有区别，但是因为品牌弱势，卖到12万元也许就没有人买，因为消费者担心产品质量。因此我认为产品质量提升很重要，弱势品牌想打翻身仗，必须从厂家做起，将汽车质量稳定、逐渐提升。从我们经销商层面来讲，能做的就是尽早发现问题，尽早跟厂家沟通，尽量延长车辆的返修时间。而且我们要推自己的经销商品牌，让大家认可燕长风，让我们在北京市场做到第一。

许琼林：用户买车是冲动，但是用车是长期的，把售后工作做到位，时间长了客户会认可的。这无论对提升品牌形象，还是提升经销商服务形象都是有利的。我们现阶段主要做的事情是抓服务管理，管理好每个员工，提高团队能力，建设区域网点，最终扩大市场份额。

话题3 “创新精神提高竞争力”

“弱势品牌不但要面对强势品牌的打压，还要与同品牌对手竞争，经销商应该靠什么取胜？”

牛志华：产品是第一位的，另外还要靠售后服务。企业竞争就是优胜劣汰，经销商在汽车产销链当中处于弱势，因此必须增强自身实力，有创新精神。但是经销商的经营模式、产品、价格都是由厂家禁锢的，所以只有在服务模式上创新。

郭清资：我认为管理是最重要的，厂家生产的产品已经是固定的了，经销商没有实力改变产品质量，而自身管理再跟不上去，销量就不会有提升。虽然硬件水平是固定的，但是自己的管理水平却可以不断提升。管理能力是核心竞争力，无论是销售还是售后服务都离不开管理，管理的提升可以带动市场份额的提升。

许琼林：经销商取胜的4点因素包括产品、服务、自身品牌和管理能力，这4点就像是动物的4条腿一样，走起路来需要交替用力。根据不同时期、不同经营者、不同店的不同情况，将这4点因素列为最重要。但是总体而言，经销商的成功这4点缺一不可。

话题4 “产销融合是条壮大路”

“弱势品牌在同一区域内网点相对少、竞争小，在区域内占据市场份额大，在厂家面前是否有更多话语权？”

郭清资：我们跟厂家有协议，在最近两年，不再发展其他经销商。如果厂家有意愿在哪个地区建新店，我们经销商也享有优先建店权。但是从经销商的发展状况来看，新建店对原有经销商而言，前景不容乐观。

牛志华：厂家与经销商之间的关系是相对的，为了争取市场份额，不惜牺牲经销商的利润。郭总提到与厂家有两年的协议，但是市场是需要培养的，两年的时间里经销商刚把市场培育起来，厂家新批建一家店，市场份额就被瓜分了。

许琼林：我认为中国汽车市场下一步的发展，是走产销融合的道路。经销商在同品牌竞争时利润流失严重，自身发展不起来，没有信心，很容易被大汽车经销商集团收购，或者很容易跑到竞争品牌去。这样对汽车厂家也是损害。提议让厂家参股，让经销商成为厂家的根据地。前面有大汽车品牌，后面有大经销商集团。我觉得下一步中国汽车市场的发展创新，应该是产销融合。在经销商参股汽车生产企业之后，厂家的生产利润会比售后利润要高。

本版采写/本报记者 王亚菲