陈锡辉重要收获之一是为集团旗下的经销店设立了最基层的“课长”职位。他认为，一个企业基层主管的能力强，这个企业的竞争力就强

2009年6月是台湾人陈锡辉担任北京汇京投资集团首席执行长整一年的时间。这一年中，他基本上是上半月在泉州、厦门，下半月则在北京。如此两地奔波是因为集团的销售网点主要分布在这两个地区。

陈锡辉名片上的头衔“执行长”是台湾对首席执行官的称呼。在汇京一年，他认为最大的收获是提出集团经营方针，贯彻经销责任，实践客户满意，设立了最基层的“课长”职位，为集团的长远发展及培养后备人才奠定了基础。

尽管来大陆时间不长，他从事汽车行业已达20多年。自1984年至今，一直从事汽车销售，最开始是销售本田品牌，一做就是七八年，从店员做到经理。不过，台湾的店比较小，一般只有30多人，包括销售及服务，但只有快修，没有钣喷。一般每月销量70-80辆，甚至有销量20-30辆的小店。但一个公司有很多经销点，有的甚至多达十几个。

1991年，陈锡辉入股台湾中部一家奔驰经销店，负责新车销售，从销售副总做到总经理。1997年，公司并购了一家裕隆日产品牌店，他被外派做总经理。也许正是有这段工作经历，陈锡辉才被汇京集团相中。

汇京集团董事长林峻霆是福建福州人，早期在武汉做房地产，因此与东风汽车集团结下渊源。目前汇京旗下11家品牌4S店以东风系为主，包括东风日产、东风标致、东风悦达起亚，东风本田，长安福特，以及新增加的东风风神。

这些店的分布是：北京4家，泉州4家，晋江1家，厦门2家。福州店正在规划中，还计划在成都发展网点。按照集团规划，中期将扩张到20家网点，长远规划是发展到30家网点。

“如果到那天，像我现在这样来回奔波就不现实了。”在陈锡辉看来，管理模式会随着外部环境的变化而变化，不可能一成不变。10家店是一种模式，50家店又是一种模式。

大陆市场与台湾差别很大。大陆是新兴市场，还有多年繁荣，潜力大；而台湾太小，年销量20-30万辆，规模还比不上北京。

在台湾，由于销售利润薄，所以经销商比较注重服务，而一般售后净利润占30%以上，才能支撑门店生存。“过去我在台湾的店每年新车亏损700万元，但利润依然达1000万元，主要靠维修保养。”陈锡辉说，“从长远来看，未来大陆市场也将转向以售后利润为主。”

他的观点是：售后一定要厉害，经常做回访，以维系顾客关系。同时，维修的技术力量也要高，否则，如果客户问题无法解决，客户就会流失，以后就很难再拉回来。

为此，陈准备在汇京集团实施售后组织机构改革。比如将技术人员分级，不同级别对应不同底薪，每年通过考试方式来评定。这种模式在台湾叫术科，即实际操作能力，它一方面可以提高维修人员的技术水平，同时也是一种激励和留住人才的好办法。

陈锡辉告诉《汽车商业评论》，他现在与集团连合同都没有签，“我不太信这个，如果你在这个位置做不出成绩来，合同也不过是一纸空文。关键是要遇到一个格局够大的董事长，能够让你放手去做。”