“东风有限”乘用车公司副总经理 任勇

我们深知前途艰险，困难重重，但我们还是决心放手一搏，是南方团队多年未遂的轿车梦给了我们前进的动力，是国家批给东风的这个解困项目使我们懂得肩上担子的分量。

风神传奇

自东风公司开辟南方事业以来，我有幸作为南方事业的创业者之一，在广东已经生活和 工作了12年。最初在惠州，继而在深圳和广州，作为一名东风人，我目睹并亲身参与了东风南方事业在广东发展的全过程。特别是风神公司的成长经历，令人难忘。

1992年，东风公司把未来瞄向广东，瞄向经济增速最快的珠江三角洲。东风公司在广东成立了南方事业部，负责惠州、广州、深圳。海南等地企业的建设，努力争取开辟轿车生产阵地。东风南方事业在相继发展了特种车、专用车、汽车零部件等项目，并成功进入东风本田发动机项目之后，按照总部部署，在深圳启动由国家经贸委批准的2升级轿车项目。

2000年3月，作为东风2升级轿车经营平台的风神汽车有限公司在深圳成立。周文杰任董事长，我受命担任总经理。

当时，风神没有生产轿车的必要条件，我们也缺乏经营轿车企业的经验。利用存量，汇聚资源，滚动发展，是我们唯一的经营选择。我们深知前途艰险，困难重重，但我们还是决心放手一搏，是南方团队多年未遂的轿车梦给了我们前进的动力，是国家批给东风的这个解困项目使我们懂得肩上担子的分量。

项目批准时我们没有产品，接下来的几个月，我们积极地投入到与日产公司关于引进蓝鸟[综述 图片 论坛]轿车技术的谈判之中，认真推敲每一个细节，争分夺秒，紧锣密鼓，讨价还价，常常在争吵和握手中迎来黎明。有了产品技术转让却还没有自己的生产工厂。于是我们另辟蹊径，采用了自行采购零部件、委托制造厂家加工生产，再由风神组织销售和服务的经营方式。这种有别于国内任何一家大型汽车企业的运作方式其难度和坎坷可以想见，而且运作中各环节稍有流露，便可能产生颠覆性后果。

公司起步时几乎没有资金，我们仅从当时处在困难中的东风公司获得了2300万的启动支持，其余资金必须自筹。当时为了保证出车计划，我们必须在公司成立之前，必须在诸如海关、目录、国产和进口零部件按期到达、生产的组织、外汇管理、税务等一系列关乎公司存亡的风险因素得以确认和化解之前，就要开出近一亿元的车身模具进口信用证。那时，我们是真正处在开弓没有回头箭的巨大风险之中。

经过不懈努力，2000年4月，公司成立后一个月，我们的第一辆风神轿车在襄樊工厂下线；5月，东风与台湾裕隆公司签署协议，欲隆加盟风神；8月，首批专营店建成并实现销售；到年底公司共销售2560辆，收人4.58亿，实现利润550[综述 图片 论坛]0万。当年赢利！当然只有我们心里知道，这样短的时间，如此差的条件，这样一串令人不可思议的数字包含着怎样的艰辛和磨难。

2001年我们销售近l.8万辆，2002年度的销售首次超过当年的产量，达到41万辆，收人93亿，利润214亿，公司进入全国汽车厂家排名第九。2003年销售65万辆，收人115亿。连续三年，每年都跃上一个新的台阶。

产品供不应求，我们便抓紧工厂改造，提高产能，襄樊、花都两工厂的产能从15万辆攀升到6.5万辆。耗时一年，我们完成了对京安云豹公司的重组，拥有了包括四大生产工艺的花都工厂。为彻底解决产能瓶颈，我们于2002年10月启动花都新工厂建设，投资18亿，建设周期18个月，2004年5月建成了18万产能新工厂。截至2003年7月东风冒产合资之前，风神的总资产从2000年的1.7亿，发展60亿，净资产有45.4亿，年销售收人过100亿，利润连续两年超过20亿。公司产品从日产蓝鸟改型版的风神Ⅰ号、Ⅱ号、Ⅲ号到阳光[综述 图片 论坛]，每年投放一款，受到市场的欢迎。

回顾三年多的历程，我们感慨万分、心绪起伏。这是我们生命中最为宝贵的精神和物质财富，它饱含着东风人创业和拼搏的自豪！

风神传奇的背后

风神成功首先靠的是总部领导的信任和支持。几届总部领导坚定推进南方事业的远见和气魄，给了我们坚定的信心。总部给予自主决策的宽松经营环境，使我们能够根据市场的风云变幻及时调整风帆，最大限度地利用市场给予我们的时间和机遇。东风的品牌和信誉背景，也是风神不可或缺的巨大无形资产和坚强后盾。

风神成功还在于选择了正确的产品切入点，即产品定位。2000年的中国轿车市场，高档位拥有奥迪、本田、别克，低档位则被桑塔纳[综述 图片 论坛]、捷达[综述 图片 论坛]、富康[综述 图片 论坛]瓜分，唯2升级中档位尚有机会，而这一档位轿车对于公务、商务和较为富裕的个人都有相当需求。公司产品定位的正确决策为风神的快速发展创造了良好机缘。

由于当时还没有机会导入更先进的产品，在国际市场上已经风光不再的日产蓝鸟几乎是我们的唯一选择。但我们认识到，我们的产品要被市场接受，就必须为中国人量身打造，就必须符合中国人的审美观念.这就是我们所说的“差异化’。于是，我们夜以继日地开发外形和内饰都更容易为中国市场接受的蓝鸟改型版(风神Ⅱ号)，并取得了出乎意料的成功。风神Ⅱ号2001年5月上市，仅十余天便获取有效订单1万余张。风神Ⅱ号的热销，以及后来风神Ill号和阳光轿车相继出现的供不应求局面，与其说是公司销售策略的成功，不如说是产品策略或者“差异化”的成功。

风神的成功还来自于风神在云豹重组问题上浓墨重彩的一笔。

风神成立之初没有自己的工厂，生产要靠委托加工，云豹就是受托工厂之一。由于种种原因，当时的云豹已是严重资不抵债，处于破产的边缘。但云豹毕竟建厂八年，拥有生产轿车必须的四大工艺、近十五亿资产和 170万平方米可资发展的土地。当然与此相伴的还有高达23亿之巨的债务。经过精心的权衡。分析，风神董事会决定对云豹实施重组，争取以最小的代价让云豹工厂为我所用。经过长达一年组合拳式的运作，风神通过授权代管，派出一批于部进人云豹稳定生产，同时摸清风险和所有负债，处理遗留问题，解决海关、税务的违法案件，之后通过间接控股、收购债权的方式，在控购受阻后，通过打折收购债权，再以云豹最大债权人身份申请云豹公司破产，迫使原股东放弃控制云豹的想法，同时加强与公安部沟通，获取支持，完成了对云豹公司的全面收购，最终达成债权人和解从而终止破产程序等一系列充满风险、惊心动魄的运筹，成功实现了既避免由于债务不明而使对云豹的收购背上难以解脱的沉重包袱，也避免了由于云豹真正破产而使风神失去获得宝贵生产阵地的机会。最终，风神以分期支付6亿资金偿清云豹近23亿的债务，成功将云豹收于帐下，成为今天“东风有限”乘用车公司向30万辆产能进军的花都新工厂。

这一欲擒故纵、为避免破产而实施破产的著名案例，深受法律界赞誉，被称之为“开辟了企业破产案例的先河”。

风神的成功还得益于一支团结、敬业、高效、创新的团队，它既包括来自于东风、日产。裕隆、云豹以及全国各地的员工团队，也包括与风神风雨同舟的经销商、供应商、物流商、新工厂建设者团队。风神的成功还得益于合作伙伴间充分的信任和良好的协作。在风神时代，它主要表现在东风和裕隆之间。我们靠坦率和真诚维系我们的合作，靠取长补短、相互学习巩固我们的合作，靠共同确立的目标使双方融为一体，达成高度默契，并最终取得了双赢。合资公司成立后，由双方组成的经营团队都能以大局为重，加强沟通理解，使友好关系得以进一步发展，形成了事业推进的合力。