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朱福寿：东风汽车股份公司十年精彩再跨跃

2010年01月18日 15:19《中国商人·汽车人》杂志【大 中 小】 【打印】 共有评论0条

在朱福寿眼里，

东风股份作为东风公司最早上市的企业改制经营成功，

除了专注轻型商用车事业外，

更得益于走了一条行业中与其他企业不同的差异化道路。

徐平手起锤落，在直径近2米的一面大鼓上连敲5下，台下顿时欢作一团。

在众多参加东风股份2009年年底商务大会的高管中，作为东风股份的掌门人，朱福寿无疑是台下最有感慨的一位。前两个5年计划，东风股份作为东风公司最早的上市公司，圆满地完成了东风公司交给其的重任，成为东风公司发展势头最好的事业板块之一，而下一个5年，正如东风公司总经理徐平擂鼓助阵之后的评价一样：“10年充满风尘，东风股份完成了肩负的使命，从生力军发展为主力军，未来5年，充满机遇和挑战。”

徐平的评价没错。

东风股份在朱福寿带领下，经历了10年的发展，对东风公司的贡献度，有目共睹。东风股份是东风公司旗下起步较晚的轻型车，在控股郑州日产之后，车产品线延长至中国最全的轻型车企业。2009年，整车突破20万辆，轻型发动机17左右万台，无论是销量还是利润，作为东风公司党委常委，朱福寿掌控的东风股份轻型车，无疑是东风公司较为满意的板块。

也因此，朱福寿在商务大会上眼睛湿润，满腔激情，他非常动情地回顾了东风股份10年所走过的不平坦的路。而新的5年计划，正如徐平所讲，充满机遇和挑战。对此，朱福寿言辞铿锵：“我们相信中国力量，东风力量，10年来我们不怕艰难，攀登不止，如今我们将迎来第三次跨越。”

1999年，37岁的朱福寿被东风公司委以东风股份总经理职位，领军轻型车事业，东风股份10年成为中国轻型车企业最具分量和发展稳健的一极。东风股份在轻型车体系、研发和市场方面积累了丰富的经验，而这也是朱福寿冀望第三次飞跃发展的底气。

与东风股份上市和成长一起走过来的朱福寿，对这个企业有着自己独到的理解，他说，东风股份用两个5年计划实现大发展，得益于“客观”的心态，稳健成为企业发展的理念；超前、创新的思维意识要求企业机制和体制不断实现突破，东风股份很好地适应了了内外部环境；而无论是经营策略、还是产品，东风股份用专注实现了差异化，这些是东风股份成功的法宝。

崛起于“阡陌”之间

朱福寿是安徽桐城人，1984年大学毕业进入东风公司后，一直在东风汽车车轮公司任职，直至1999年东风股份上市，朱福寿被任命掌管这个东风最早的上市公司。作为东风公司党委常委，东风员工评价朱福寿是“最具个性的东风老总之一”，放眼中国轻型车行业，朱福寿带领的东风股份，确实颇有个性。

1999年，东风公司处于产品结构调整和新事业增长点的形成阶段，整个公司需要新的事业板块帮助走出困境和低谷。但是建设资金和生产资金都很紧张，当时与轻型车事业相关的在建和新建项目资金主要依靠负债解决，轻型车基地处在停停建建的艰难时期。

东风股份在这个时候上市，朱福寿回忆说：“其实我们的基点，还是想解决资金的问题。”虽然东风公司进过几十年的发展，管理经验和发展方式都有很多经验，但是东风股份在当时上市，东风公司同时就是希望在当时中国汽车彻底开放的环境下，建立现代企业的公司制度，要求用规范化的企业制度很管理模式，为东风公司注入活力。

这样，在原有轻型车业务的基础上，东风公司酝酿以轻型车产品为龙头，组建东风汽车股份公司，并通过这一优质资产的重组上市，统筹到一定数量的资金，以补充、完善轻型车车身、车架、焊接、油漆、总装生产能力及铺底流动资金，以此提高资产运营效益和盈利能力。

“所以在当时形势下，东风公司能否通过发行A股股票筹集资金关系到企业命运，十分紧迫。”朱福寿说，好在国家计委办公厅同意东风公司根据市场变化调整产品品种，在维持总量（17万辆）不变的情况下，将1?3吨轻型车调整为年产10万辆。随后的发展，股份公司没有让东风公司失望。朱福寿说，东风股份在整体销量上，实现了快速做大，销量从过去的2万辆到2009年年底商务大会召开之际，就已经突破20万辆，销售收入从过去的30个亿到2009年又突破180个亿，这是很大的一个变化。东风股份在销量上直接给予了东风公司很大贡献。

“可以说上市为东风股份的发展插上了腾飞的翅膀，10年的发展，东风股份成为东风集团重要的事业单元，LCV自主品牌已经成为东风集团自主研发的重要组成部分，对东风的贡献度越来越大。” 朱福寿感言，从东风公司整体层面讲，获得了丰厚的回报，并且在规模的升级、品牌的影响等方面也获得了当初预计的收益。其实，对于东风公司来讲，东风股份上市后稳健经营10年，更大的意义在于，完成了东风公司的公司化体制构建的任务，现代企业制度建立，完全适应市场经济的管理体制，和东风股份“创新、求变”的经营思路很契合，东风股份用两个5年计划飞跃式的发展，印证了当初东风公司决策的英明。

这样一来，东风公司就可以利用上市公司体制和“载体”资源优势，通过融资，加快轻型车事业的发展。其实，后来控股郑州日产，从产品线和整合资源方面，都体现了东风公司当初推进轻型车股份化战略的正确。

稳健中扩张

在朱福寿眼里，10年东风股份能走到现在地步，得益于上市之初制定的战略非常正确。

“上市之初，考虑到我们缺乏相关经验，并且和一些轻型车涉足较早的企业有差距，何况，我们起步落后于行业，所以公司高层就商讨确立了‘突出主业，相机扩张，注重利润，稳健发展’的战略其内涵，就是走质量效益型发展之路，走内涵式发展之路。”朱福寿坦言，10年来，这16个字也一直贯穿在东风股份生产经营始终。

其实，稳健和相继扩张不止对于东风股份，同样体现在整个东风公司来说。长安汽车收购中航旗下的哈飞和昌河汽车，总体销量超过东风，作为将要进入东风整体上市后的集团高管，朱福寿在接受《汽车人》采访时，对于东风股份和东风公司的扩张战略和方式，有过精彩的分析。

朱福寿说，东风在规模和收益上，也有自身的想法，但整体原则是，按照自己的方式、自己的战略来稳步的推进，立足于自身做强做大。

“当然，通过重组的方式，也不排除有好的机会，但是我强调的是注重内涵式的增长，才是企业最核心的竞争力，如果单纯靠外延的增长，如果没有互补效应，如果协同的效果不是正面的，而是负面的，我们是非常慎重的，因此我们注重内涵的增长，强调将自己的事情做好，如果互补效果很好的话，可以进行这样的联合和整合。”

其实，这样的思路也体现在东风股份10年发展过程中。而“突出主业”是东风股份首当其冲的战略基点。朱福寿认为，尽管东风股份已形成三大生产基地，郑州日产和襄樊的产能大大扩张，产品线异常丰富，但是一个很大的特点，就是轻型车主业非常突出，是东风股份的原则。

“只有主业做好了，企业才能稳步地发展，那些涉猎广泛的企业，成功的实例少之又少。”朱福寿说。

但是，稳健发展的同时，适时、适度而又适地扩张，对于东风股份同样重要。包括内部资源整合、外部扩张等，东风股份在发展主业的同时，寻找低成本扩张的机会，为的就是促进主营业务更为快速地成长。

而内部存量资产的整合，是东风股份最大的扩张特点。比如，在上市5年之际，东风股份把汽车分公司总装、冲压、焊装用于轿车生产的资产，以8.46亿元出售给风神襄樊汽车公司，使风神襄樊汽车公司的建设进度缩短一年，这样，也使生产天籁[综述 图片 论坛]轿车提前为东风收获了近6亿元的效益。此后，东风股份充分利用出售资产存量收获的8.46亿元，陆续完成了8次低成本扩张，使8.46亿元的资产收入又在放大效应中得到充分使用。也因此，朱福寿说：“2003年以后，东风股份的事业得到加速扩张，但并没有增加新的投入，我们通过整合现有资产，并运作存量资产，取得不凡业绩。”

在稳健中发展，朱福寿认为，东风股份能走到今天20万辆的规模，是基于对自身资源的合理认识，对当年的经营情况的清晰判断，以及对未来发展趋势的把握等综合因素，适应市场需求滚动发展的。

“每年都有投入但几乎没有大规模的建设，从而保证了充足的资金，大大改善了东风轻型车事业的投资效率，保障东风股份能够有序地成长。”

正确的战略决策带来了丰厚的回报。作为上市公司，就必须用盈利回报股东。截至2009年上半年，东风股份资产总额近145亿元，净资产达到65.2亿元。10年间，东风股份资产总额增长了近7倍；年产值由1999年年初的30.86亿元提高到2008年162亿元，年产值翻了5番。

1999年上市之初，东风股份年销量不足两万，今年突破20万辆；年销售收入从创立时的30亿元到2009年的突破180亿元；汽车年产能由当初的不过5万辆到今天稍加改造就可达到30万辆；汽车产品由当初的2个轻卡平台逐步发展到覆盖MPV[综述 图片 论坛]、SUV、皮卡、轻型载货车、工程自卸车、客车及客底、特种车等全系列轻型商用车。

未来5年计划，东风股份新能源车和微车，又是两大新的事业增长点，尤其是微车，被朱福寿寄予厚望。他说，东风股份要实现第三次飞跃，微车事业事关重大。“我们没有退路，我们必须把过去的积累的经验智慧发挥出来，进军微车市场。”为此，他定下微车目标，2014年突破20万辆，市场占有率超过5％。

10年颠覆者

亲身带领并见证了10年发展，东风股份的成功，在朱福寿眼里，除了专注轻型商用车事业外，更得益于走了一条在轻型车行业中与其他企业不同的差异化道路。东风股份建立现代企业管理制度后，能利用集团资源优势，适应市场求变，形成了自己独特的经营优势。

在行业排名前3名的企业中，东风股份是惟一一家保持轻型商用车专业化运作的企业。不像竞争对手，东风股份坚定走轻型车专业化道路，成为“东风有限”合资资源中最大的受益者之一，而与日产的合作项目，已经从产品研发领域扩展到零部件采购、企业管理、双品牌运作和海外营销等各个领域。

“没有债务风险，只有发展空间。”

朱福寿回忆，2003到2004年期间，公司面临的困难很多，压力大。最终是通过对市场的合理分析、自身资源的适当调配等方式，跨过了难关。东风股份在许多不利市场环境下，靠创新机制赢得了成功。

“10年来，从公司的决策层到各板块的经营层和各职能部门，一直贯彻用创新的思维指导工作。在内部建立一种创新的机制，从干部到员工都保持一种创新的激情。”朱福寿坦言，正是这种创新思维和创业激情，使东风股份在一些关键时期和重大抉择面前，能够以超前的意识去把握未来，而在相对宽松的环境，创新机制使公司不至于满于现状止步不前。“危机来临的时候，创新使我们以逆向思维寻求机遇。”

比如上市之初，东风股份营销的体制、机制并不太完整，销售机构中只有一个应急性的东风小霸王专营部，东风股份事业发展需要在营销和服务上突破。2003年，轻型车行业面临市场巨大挑战，营销和网络建设再次考验东风股份今后的发展。就在这个困难环节，东风股份开创了中国汽车销售领域首家合资公司，这一年，东风股份重组了2001年东风与台湾裕隆合资的东风裕隆汽车销售公司，与其旗下的销售公司组成与国际汽车营销业接轨的东风裕隆汽车销售有限公司。

东风裕隆在全国14个重点省会城市设立了负责地区营销管理的商务处，主要负责东风轻卡产品在中国的销售和服务。伴随着东风股份轻卡事业的发展，其业务逐步覆盖“东风小霸王”、“东风多利卡”、“东风金霸”、“东风康霸”、“东风之星”等全系列轻卡产品。轻卡营销业务的发展，也有力地推动了东风股份整个轻型车业务的发展。

东风股份营销体系发生的重大变革，引起了业内的关注。此后，东风股份销售系统借助国际化理念，软硬件建设提速。2004年4月，东风股份在北京、海口、南京、合肥同时启动“星河计划”，在全国轻型车行业第一家成立4S店。在合资合作的道路上取得突破性进展以外，东风股份的海外事业也旋即展开。目前，东风股份在海外已有多家战略合作伙伴，建立起多个集 CKD生产、销售、服务于一体的组装阵地。

2002年，东风股份被美国《财富》杂志旗下贝恩公司评为中国持续盈利增长型的8家上市公司之一。

对于体制和机制的变化，朱福寿最有发言权。他认为，东风股份自它创立起，就伴随着现代企业制度的建立和完善而成长、成熟。几乎每年都会有相关调整和变化，经过10年的运作，已形成一整套适应市场经济发展和变化的企业发展模式和企业运营制度。公司日益壮大，体制机制也日益成熟。

“目前，1+4+1格局七大事业板块各自承担发展目标，既分兵把守又相互支撑，良好运营制度为公司长远发展提供了有效支撑和抗风险保障，这是我们成功的非常重要的一个因素。”

诚然，在东风公司内部，东风轻型车率先股份化上市成就了跨越式发展，但形成自己的特色，不盲从，形成差异化的经营策略，在朱福寿看来，同样重要。东风轻型车商品研发院是轻卡行业第一家成立的汽车研发技术中心。朱福寿说，当时就考虑到技术人员除了从技术上研发新品以外，更要注重产品未来的商品价值和终端客户的需求。

10年来，在国内行业年均增速11%左右的平缓形势中，东风股份LCV年均增速高达20%以上，从整个行业来说，年均增速第一。东风股份的产品和品牌不断拓宽，从最初的单一3吨级轻卡发展到目前的从1吨级到7吨级轻卡，从最初只生产轻型载货车发展到目前的旅行车、多功能越野车、皮卡微卡、特种车等齐整品种的延伸方向，从最初低端品种为主导品牌发展到高、中、低端一并在握，2000多个品种中，除了郑州日产的少量产品，95%以上属于自主品牌，这在业内并不多见。

相信东风力量

2009年12月19日，国内外2000多位东风股份的供应商和经销商参加了在北京举办的东风股份年底商务大会，会场气氛热烈融洽，从经销商和供应商热情、积极的态度，能够感受到在产业链的不同环节，东风股份带给他们的自信。

2009年获得销量第一的经销商北京宸驰总经理毕于勤的说法很有代表性，他对《汽车人》分析认为，自己在汽车经销行业干了20多年，最后放弃其他品牌，包括乘用车、商用车品牌，一门心思地来做东风品牌，就是看重“东风”这个具有历史性积淀的品牌在用户心具有难以替代的价值，无论质量、营销还是终端服务，东风轻卡都和自己的理念和契合点。

“不管是江淮还是福田，从国家卡车行业起步到现在为止，我相信东风这个牌子在未来比较的话比福田要好。”毕于勤说话直截了当。这确实代表了众多经销商和供应商的心声。无疑这是让朱福寿最为欣慰的地方，他鼓励供应商和经销商：“相信中国力量，相信东风力量，相信时代和我们的力量。”

其实，在朱福寿看来，无论产业链的哪个环节，都要凝聚在一起，不能因为外部环境的变化而分崩离析。金融危机给了他深刻的教训，在遭遇市场困境之时，朱福寿将自己对中国市场和行业规律的判断，传达给产业链条各个环节，使他们增加了自信，渡过了难关。

无论危机时代还是现在，朱福寿对中国汽车市场的理解，鼓励了经销商度克服了不利环境造成的影响。他认为，从长远看，中国年均国民收入刚达到2400美元，目前还没有达到人均3000美元的第二步目标，与发达国家人均生活水平相比，发展空间就更大，13亿人口提高自己生活质量和水平的努力会持久地进行下去，这是一个稳定的、极为庞大的国内市场，市场潜力巨大，扩大内需的空间十分广阔。

从眼前看，汽车、电子信息等国民经济支柱和先导产业，依然有着巨大的发展空间。尽管2009年出口大受影响，但这只是暂时的现象，交通、住房等仍需大量投资。拉动经济增长的 “三驾马车”，包括进出口贸易、国家和企业投资以及居民消费，从长远来看，都是增长的，即使在金融危机冲击最严重的2009年上半年，出口之外，中国消费没有受到太大影响。

因此，朱福寿告诫经销商和员工，不仅要相信中国市场，更要相信东风力量。作为轻型车行业后进者，东风股份的发展，一直是同行业兄弟企业不敢小视的强劲的竞争者。刚上市才3年的2002年，东风股份增速高达140%。2005年、2006年，东风股份连续两年以20%以上的增速，成为国内主流轻卡企业中“跑得最快的企业”。2009年，东风股份销量超过江淮，销量位居行业第二，福田因为中低端产品覆盖面大而稳居第一，东风股份不断冲击着轻型车竞争格局。

朱福寿认为，与同行相比，东风股份能力建设到位，发展后劲充足。主要生产基地已在襄樊、郑州、常州形成三足鼎立之势，“1+4+1”的事业格局在能力建设方面的投资已经基本完成。核心技术方面，东风股份在轻型商用车领域已经掌控了全价值链的所有环节，尤其是和日产合资以来，在高端产品上，东风股份将得到极大提升，包括保持东风康明斯发动机既有的优势，扩大产销规模，同时与日产合作开发一种与高级皮卡配套使用的ZD30发动机，以及自主开发新动力，发挥协同效应。

环保、节能和高效动力成为未来竞争的焦点，同行业中，福田也和康明斯成立轻型车发动机公司，并且此前已经和奔驰签署协议，奔驰将助力福田发动机，而东风股份有日产ZD和康明斯发动机做中高端市场，这也是今后将品牌区隔，在高端品牌“凯普特”上大做文章的原因。

朱福寿说，两个5年计划期间，东风股份实现了高速发展，给他们足够的勇气和自信，东面对新的起点下个5年计划，要实现第三次飞跃，在2014年整车销量达到50万辆。而推进微车事业，加强郑州日产在国内LCV领军者地位，品牌梳理后东风股份轻卡将遥相呼应形成互补，向纵深发展，这将是未来5年发展的支点。

也许，到那时，东风股份轻型车霸业可成。