华晨自救祁玉民的大功与大错(2)_汽车

华晨自救祁玉民的大功与大错(2)

2010年03月05日 11:33汽车商业评论【大中小】【打印】共有评论0条

自2006年初上任以来，祁玉民一直未能显露出其在资本市场的才能。《汽车商业评论》将之归结为这位企业领袖的职业背景和本分性格。现年49岁的祁玉民长期在企业工作，干的是实业，而性格中耿直的一面则让他对于颇有些空手套白狼的资本市场心感忌惮。

更为重要的是，成为华晨掌门人后，祁玉民不可能设想让一个行将崩溃的企业到股市中圈钱，就像面对一个即将饿死之病人，第一步要做的不是想着给其做一顿美餐或请一个高明的医生，而是需要马上端上一碗稀饭。

经过一系列卓有成效的内外改革后，2007年，祁玉民主导下的中华品牌汽车实现销售106724台，这一良好的销售数字，曾帮助华晨中国一度扭亏为盈。然而，2008年，不期而遇的金融危机，中华汽车销售同比下降14%，共销售91356台，其中尊驰同比减少48.3%，骏捷同比减少28.5%。

祁玉民深感寒冷，他多次对包括《汽车商业评论》在内的记者表达自主品牌的危机，并对本刊2008年5月号封面故事《丧钟为谁而鸣》所描述的自主品牌未来感同身受。这时，关于华晨要被一汽或者广汽整合的消息开始传了出来。

此时，只有祁玉民心里知道他希望未来的华晨将走向何方。除了总投资50亿元的华晨宝马二期工程等待资金外，2007年6月，他为华晨在南方布局，2009年1月，他又开工奠基总投资30亿元的中华品牌A级车工厂项目。至于金杯海狮[综述图片]新产品研发项目需要钱、中华品牌轿车研发需要钱，则是题中应有之意。

如我们所看到的那样，缺乏资金的华晨不仅没有任何收缩战线，反而处于“多点开花”布局的关键时期。汽车所属的是一个资本密集型和技术密集型产业，归根结底是个资本密集型产业。钱，成为华晨走向未来绕不过去的问题。向政府寻求支持或者说要一块地是一个方面，但是仅此还远远不够。

2008年3月10日，华晨中国宣布准备向美国私人投资公司火箭资本、以及在美国从事汽车代理等汽车后市场业务的RedMcCombs组成的财团，发行占扩大后股本10%至15%的新股，涉及的总代价约1亿美元。

但是，诚如祁玉民后来承认的那样，“通过火箭基金、五粮液、包括重庆鑫源等项目合作，加上政府支持，华晨汽车确实融到了一些资金，但这些确确实实不足以让华晨汽车进一步发展壮大，必须到资本市场去筹措。”

此时，2009年年初，受金融危机冲击，各汽车股纷纷下跌，华晨2008年的业绩与存在被兼并收购的状况，更让它的三支股票同时跌倒了谷底。

不知道是否受高人指点，一旦认识到资本市场的重要性，祁玉民展现出的财技之高超也是惊人的。

2009年年初，祁玉民在全球金融危机仍在恶化、资本市场风雨飘摇的形势下，极其秘密地设计并启动了一项庞大的资本运作计划。5月份，在华晨中国股价滑落至每股0.43元时，华晨投入5亿元人民币买进13.14亿股。

随后，按照华晨公关部的说法，“9月份，集团从战略发展的高度研究、调整业务结构，做出了从上市子公司华晨中国手中收购中华业务的决策。”

一个多月后的2009年10月30日，华晨中国向其母公司华晨出售旗下沈阳华晨金杯汽车的中华轿车业务，其中包括中华业务的所有人员、设备和债务等，涉及资产达5.5亿元人民币。

剥离中华轿车业务受到市场高度赞扬，因为上市公司中保留了具备不错盈利能力的金杯轻卡和华晨宝马业务。德意志银行的报告预计，华晨中国在2010至2011年度收入因此次交易缩减46%，不过净利润却反而提升40%。

华晨中国股价随之上涨，单日最大涨幅超过20%，上海主板上市的金杯汽车也一度涨停。

2009年12月初，华晨配售所持有的华晨中国股票，按每股2.25元配售5亿股，套现约11.25亿港元。当然，如果当初CBA不从纽交所退市，2009年中国汽车市场的逆势增长或许将为祁玉民提供更多的资本。

抓重点

祁玉民在资本市场的成功运作，既显示其财技更捋顺了华晨的汽车业务结构，在将中华轿车业务调整出华晨中国之后，原先混在一起的各业务板块清晰地单列出来，并理性地调整了发展重点，以便企业能有足够的条件在某个细分市场建立真正的竞争优势。

华晨下属的沈阳华晨金杯汽车是国内最大的轻型客车制造企业。1991年，采用丰田先进技术的第一辆金杯海狮下线。1997年，金杯轻型客车产销量首次跃居全国第一，2008年，第80万辆金杯海狮下线。尽管如此，金杯的市场还是一直被对手蚕食，到2009年，它只敢说金杯在轻型客车市场保有量列国内第一位。

2009年11月6日，时任沈阳华晨金杯汽车(600609 SH)有限公司(简称华晨金杯)总经理的刘志刚告诉《汽车商业评论》，最近十几年，集团大量的资金人力物力都是在全力塑造中华品牌，对金杯品牌的重视不够，一直都是用金杯品牌来补贴华晨中华品牌，而将中华品牌和金杯品牌的运营分开之后，将加大对金杯品牌的投资力度，并努力使金杯能真正成为国际品牌。

也许人们认为祁玉民早就该如此行事，但是《汽车商业评论》认为，在所有人的眼光都盯着中华牌轿车生死的时候，在所有人的眼光都以自主品牌好坏来论英雄的时候，作为空降过来的华晨汽车掌门人，祁根本不敢将中华轿车业务从上市公司中剥离。如果他敢早一年剥离，他就会至少被扣上“不思进取”的大帽子。诚如中国长安集团总裁徐留平所言，经济学从来都是政治经济学。只有当2009年华晨汽车的形势坏得不能再坏的时候，祁才敢出此狠招。

此时，金杯汽车亦有足够强大的空间，2008年成功推出自主研发的第六代金杯海狮，是国内首款达到40%侧碰标准的轻客产品，2009年5月第三代阁瑞斯[综述图片论坛]上市，将金杯产品的商务品质再度提升。金杯品牌在海外市场发展方面也已取得进展，在东南亚、埃及等地已兴建大批海外工厂，而且祁玉民已经并正在为金杯汽车的业务增添新的内容。

2007年6月，祁玉民启动华晨“南下战略”，与四川省绵阳市政府签订汽车项目建设合作协议，共同在位于四川绵阳市国家级高新技术开发区投资绵阳华瑞汽车搬迁改造项目，一期工程将形成金杯品牌系列越野车、皮卡轻型客车和轻型卡车6万辆，二期将达到15万辆。2008年10月23日，华瑞汽车投产。

祁玉民分析道：“2010年，绵阳基地原来的传统车(皮卡和SUV)会放量，并正在开发新的产品；华晨与重庆、西安合资合作的海星车也卖得非常好，供不应求，且还会在这个品牌上再开发两款车。”

与此同时，金杯汽车还开始涉足卡车的专用车领域。2009年8月，华晨汽车召集媒体澄清祁玉民没有离职打算，并主动向媒体披露华晨要上专用车项目——与辽宁专用车基地开发有限公司合资成立华晨汽车(铁岭)专用车有限公司。2009年11月初，祁玉民在欧洲期间又与奥地利的奔驰品牌授权企业洽谈合作，拟合资生产奔驰专用车。

2010年，华晨汽车力争实现50万辆产销规模，确保45万辆；到2012年，力争整车销售100万辆、发动机100万台，其中，金杯汽车将是华晨战略目标实现的重要的支撑。

祁玉民用“6+1”模式来概括当下整个汽车产业链，“1”就是整车的制造，而“6”包括汽车设计、汽车销售、核心零部件、汽车后市场、汽车金融和汽车物流。当初为了增强公司的盈利能力，华晨将整车、零部件等业务装入一个上市公司，这导致了旗下各公司业务交叉、管理以及股权关系难以理顺。

根据祁玉民的思路，华晨将以金杯汽车为主导发展整车业务，逐渐将零部件产业独立出来，申华控股则主要注重发展汽车产业中的四个环节，包括汽车销售、零部件制造、汽车后市场以及在条件成熟的情况下参与到汽车金融。未来，申华在零部件产业的拓展，要与宝马国产化和扩能的过程同步，将根据华晨宝马扩产的节奏来启动相关项目，同时继续扩大宝马4S店来实现汽车销售的增长。