专栏作家新华社高级记者资深汽车评论人

上汽收购双龙，四年风风雨雨，起起落落，终于在全球金融海啸中功亏一篑。国际兼并首战失利。于是有人因噎废食，提出中国汽车业应该止步于国际汽车资本市场，老虎屁股摸不得。

笔者以为，收购双龙的失败，主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。但同时也必须看到，上汽在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。虽然也做过前期的案头准备和对策，但“纸上得来终觉浅”。摸爬滚打一番，终于知道了吃螃蟹的滋味。失败也是体验，体验就是财富，这财富可能正是中国汽车业今后再度出击的垫脚石。

个中滋味

2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92%的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33%，成为绝对控股的大股东。

双龙是韩国第五大汽车制造商，主要生产大型SUV和高档豪华轿车，既有20万辆的产能，又有研发工程能力。

上汽实施海外兼并的目的，一是通过区域性兼并，尝试构筑全球经营体系；二是双龙的SUV以及柴油发动机与上汽的产品体系有较强的互补性，重组后，可以发挥双方在产品设计、开发、零部件采购和营销网络的协同效益，提升核心竞争力。

然而事与愿违。上汽进入双龙后，才知晓中韩汽车企业文化的沟壑有多深。

一方面，韩国社会商业贿赂成风，经济犯罪成本极低，造成原管理层能力低下，且供应商与管理层和工会多有利益关系。但是董事会罢免了原社长后，中方没有一个国际收购的整体团队支撑双龙运作。相比之下，美国通用收购韩国大宇后，马上从通用全球机构中抽调50人的经营团队整体接管，并有500人的后方支持。这凸显了上汽在国际经营人才体系及人才培养方面的缺失。

另一方面，韩国工会势力强大，动辄以罢工相要挟，要求分享管理层的利益。“斗争成果”累积下来，双龙汽车的单车人工成本占到20%，远高于韩国汽车业8%的平均水平。工会之强势，令人瞠目：百余工会专职干部不参与生产劳动，还配有专车；管理层经营决策须经过工会许可；每年伴以罢工的劳资谈判，都给企业带来巨额损失。2006年的“玉碎”罢工，就造成当年亏损1960亿韩元。源于自有的岛国文化，韩国人抱团成群，有强烈的民族自尊感，但也有其狭隘的弊端。小型越野车S100为了摊销开发成本，打算继续在韩国生产的同时，也在国内组装，既可增加销量，又能扩大双龙CKD出口，却被双龙工会指为 “技术和就业岗位流出”而引发拼死抗争，甚至举报司法部门，由检察部门对中方管理人员进行限制出境的高强度传唤。

海啸无情

2005年，上汽入主双龙，撤换原社长苏镇；2006年，上汽管理层通过整顿长期散乱的生产秩序，建立精益生产体系，实行质量控制的“全面振兴计划”，当年实现主营业务盈利；2007年，克服韩国政府取消柴油车补贴的不利因素，通过扩大海外市场销售、降低成本等措施，进一步取得整体扭亏增盈的业绩。

此外，利用上汽的影响力，双龙先后4次成功地进行了包括获得巨额贷款和发行债券的融资活动。

其间，原通用中国CEO墨斐，受聘任上汽副总经理，坐镇双龙一年有余，其运用丰富的海外管理经验，帮助双龙扭亏和化解劳资矛盾，颇有建树。

然而，2008年下半年，双龙突发急症，断了资金链，经营难以为继。

回顾双龙危机，上汽人士称，没想到全球金融海啸来得这么猛，排浪打来，双龙瞬间就垮了。双龙产品一半销往欧洲，现在几乎没有了销路；在俄罗斯，连信用证都开不出；在韩国国内，卖车80%靠贷款，现在消费不振，银行惜贷，双龙又不像现代、大宇拥有自己的金融公司，因而只能坐以待毙。

除了产品开发有合作外，双龙是经济完全独立的韩国公司，因而双龙事件对大股东上汽的影响不大，截至2008年11月底，上汽拥有双龙的股份权益为18.51亿元。

现金为王

几经抢救无效，双龙董事会2009年1月9日申请破产保护 (回生程序)；2月6日，申请生效，法院接替董事会，对双龙进行托管，指定两位韩国人为共同管理人。他们的任务就是制定企业“回生”计划，并在5月22日集会通报关系人。如果法院批准该计划，双龙将步入正常经营。“回生”不成，则进入破产清算。

为了帮助双龙“回生”，上汽承诺愿意以它在双龙的股权作抵押筹措资金；愿意帮双龙寻找接盘的战略投资者；继续在中国维持双龙的销售渠道。

即使如此仁至义尽，双龙工会仍然组织工人到中国驻韩国大使馆抗议。

有消息说，双龙提出，要已经被迫退出管理的上汽继续追加投资。笔者正巧是上汽的一个小股东，我向上汽董事会呼吁，金融海啸当前，现金为王，再也不要往那个无底洞里扔钱了！