四年磨体系

明确中国业务必须高速增长，是大众全球通盘考虑的结果。由于在2011年前有大笔投资项目，2010年后三年是大众中期票据和信贷集中到期日，尤其是2012年一共有高达12.5亿欧元的中期票据和银行信贷到期。这是考验文德恩能否带领大众异军突起的关键阶段，中国业务的利润贡献，对于大众至关重要。

但是“2013年提前完成百万辆产销”的预测，放在四年以前是不可想象的。2005年底一汽-大众的大众品牌出现亏损，如何改革一汽-大众，提高企业效率和效益，成为一汽集团面临的棘手问题。当时的一汽集团总经理竺延风把新任一汽-大众总经理安铁成和党委书记王泽义叫到办公室，提出了变革一汽-大众的要求。

当时一汽-大众产销量已经连续两年徘徊在30万辆左右，德国大众对中国市场的产品输出也出现了偏差，开迪这样不适应中国市场的欧洲个性车，并没有赢得市场青睐。一汽-大众开始了让企业“从生产导向型向市场和成本效益为导向”的转型尝试。

变革首先从营销开始。一汽-大众希望借助对营销模式和营销思路全方位的转换，全面提升一汽-大众的营销体系能力和竞争能力。由于变革带来了一系列人事、组织和管理结构调整，已近退休年龄的王泽义，四年来很大程度上担当着润滑剂的角色。

2008年6月2日胡咏接任一汽-大众销售公司总经理，由于一汽-大众正处于营销变革中，当年全国车市销售状况也不好，要完成既定的60万产销目标的难度很大。胡咏面临最大挑战是，如何重新调动起经销商的积极性，重新建立经销商对厂家的信任。

当时一汽-大众在产品、生产、质保和采购等环节，已经提前开始实施大众制订的百万辆规模组织架构和人员培养规划。而由销售公司负责的“百万辆营销体系”才刚刚开始。

为此“经销商合作发展计划”和“销售公司的体系能力提升计划”被摆上桌面。在胡咏眼里，未来百万辆的体系建设主要体现在两个方面：一方面是解决和提高经销商在终端的能力，一方面是解决和提高销售公司内部的核心体系能力。

经过一年半实施，经销商合作发展计划已经开始起作用。一汽大众北京某经销商认为，“整体市场的可圈可点，以及资源供不应求让经销商不再打价格战并逐渐开始盈利，加上一些商务政策的调整，让一汽-大众与经销商之间严重失衡的状态得到缓解。”根据去年的统计，一汽-大众的单店年销量超过1200辆，达到行业单店销量比较高水平。

而作为整个变革焦点——营销变革——所在的销售公司，这两年王泽义为胡咏分担了不少跟员工沟通的工作。

一位在车间负责生产线管理的员工，对自己调至销售公司感到不解，王泽义私下给他的答案是：“根据公司人事评估体系，你的情商比较高。”王泽义此前在一汽集团做过十年人事。为了开拓大众品牌营销思路，王泽义曾私下拿走过奥迪品牌的方案让大众的人学习。

品牌！还是品牌！

来自德国大众总部消息，去年中国已经超过德国，成为大众汽车全球第一大市场。正因为这层原因，大众高层和各事业部接下来，将越发加强对中国来往信息的关注。

在中国市场巩固销售第一后，大众接下来的策略将是：坚决采用“TSI+DSG”动力系统，同时完善品牌体系。由于拥有大众旗下高端品牌奥迪，未来几年大众在华品牌力提高，很大程度要看一汽-大众。

近两年，大众总裁文德恩一直在推动大众的模块化生产。以前大众的研发主要平均分布在平台研发和车身开发上，除了以高尔夫[综述 图片 论坛]车型为代表的A级车上采用过协同模块外，最低的微型车和最高的D级车都没有采用过。

经过技术出身的文德恩近几年的战略调整，大众已经把模块战略的基本平台从A级车提高B级车平台，并且正在逐步推广到大众旗下的所有车型上。以最新的第六代高尔夫为例，由于通过过程优化和产品优化来降低成本，单车生产时间比第五代高尔夫缩短30%。文德恩未来的最终目标是，10年内模块化部件要占到每辆整车的60%。

模块化效果已经体现。以迈腾[综述 图片 论坛]为例，由于调整内饰和采用“TSI+DSG”的动力组合，在价格不输凯美瑞[综述 图片 论坛]和雅阁[综述 图片 论坛]的情况下，目前单月销量平均突破了6000辆。

按照一汽-大众排产表，春节后，号称大众旗下跑得最快的高尔夫GTI要上市；帕萨特CC预计在5月份国产。这款形似奔驰CSK的轿跑车和高尔夫GTI，将是一汽-大众今年重点打造品牌的产品，胡咏已经明确提出“不制定过高销量指标。”

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