新通用中国区总裁甘文维接受《汽车商业评论》访问，谈通用在华业务会发生的新气象

走出破产保护的通用汽车所付出的代价和冒的风险同样巨大。在撤掉的35%白领职位中，包括了几十位高管，这在通用汽车历史上，大概是管理层变动最大的一次。这大大超出了人们的预期。

通用中国公司总经理甘文维（Kevin E Wale）、或者说是新通用的中国区负责人热烈欢迎这样的举措。7月28日，他在北京接受《汽车商业评论》访问时表示，通用中国制定了5年翻一番达到200万辆的销售目标，他甚至提出10年后要达到300万辆的规模。他说：“中国的机会太多，而我的任务就是甄选好的机会。”

《汽车商业评论》：新通用成立后，通用中国业务有什么影响？

甘文维：非常幸运的是，通用中国并未受太多影响，无论是在中国的销量还是投资，都没有受到美国业务重组的影响。在中国的管理层，包括公司的架构跟之前没有改变。而且（新通用）管理层的减少，使我们做决定更加快速。能更好地倾听到来自包括中国在内的每一个国家的需求和意见，能够更加直接快速地做出一些业务上、商业上的决定。

尽管管理团队人数比以往减少了，但其中大部分人都拥有在中国或亚太的国际运营经验。比如说CEO韩德胜曾经担任过通用汽车亚太业务区的总裁。新成立的国际运营部总裁罗瑞立（Nick Reilly），以前也一直是亚太区的总裁，他还曾担任通用大宇汽车科技公司的董事长。通用汽车的首席财务官杨世杰本身就是华人。苏瑞博（Bob Socia）一个月之前从上海通用执行副总经理的位置返回到美国总部，负责全球的供应商体系。

为什么国际运营部会选在中国上海？

这与中国的市场地位是分不开的。目前中国已经发展成全球最大的汽车市场，至少到目前为止是这样。亚太本身也体现出一个良好的发展势头。

另外，通用汽车的总部在底特律，国际运营部的总部设在中国上海，在地理上来说一东一西，在文化上来说也是东西方文化的一种交汇，这样可以使我们在作出决定的时候，同时兼顾两方面，更加平衡，也更加合理。

你体会到新通用之后的变革是哪些方面？

提高了工作效率。现在最高管理层每周举行一次会议，所以有些决定最多可以在几天之内得到解决。国际运营总部在上海，因此对中国来说，就不一定要等一周一次会议的机会，直接就可以到楼上问一下、打个电话就可以有一个反馈，大大缩短了商业决策的时间。

另外，原来在亚太区域，按照每个功能设有很多的管理高层，比如说有人负责生产、有人负责安全质量、有人负责其它的领域，每做一个决定，如与质量相关的，我们（通用中国）要找到这个高层，得到他的同意，然后再到罗瑞立这里。现在你有任何业务决定都可以直接到罗瑞立这里，其他的功能管理高层只能给你提供支持。这样一个汇报体制将使业务决策更加简化。

重组后，通用中国的发展战略和目标是什么？

我们之前宣布过希望到2014年实现销量翻一番，达到200万辆的规模，目前正很顺利地朝这个目标发展。在中国的发展，一方面继续致力于推出一系列具有竞争力的产品，另一方面继续将前面所推出的计划努力付诸实施和完成。

目前通用采用的是全球研发的战略，那未来哪个地方研发的产品会成为主导？

应该是不同时间有不同的侧重点。短期内欧洲研发是一个重要的角色，至少短期内还会继续运用欧宝的研发实力，因为不得不承认通用在欧洲的研发实力尤其是技术方面的能力还是很强的。

中国泛亚的研发实力是在不断提升当中，研发工程师的个人能力也在不断的提升当中，但还是需要进一步积累实战经验，因为对于汽车来说没有捷径，整个研发的流程，就是需要5-10年这样一长段的时间，因此一个非常出色或者具有实战经验的工程人员必须经过一段时间的历练才能积累起足够的经验。但是我相信中国的这个研发中心的作用会越来越突出，这也是与中国市场本身的重要性相关。

韩国大宇的车型研发也很强，主要是一些小型车项目，另外我们还有一个巴西研发中心，他们是研究和适应拉美市场。因此，一定要说哪个更重要会很难，这个与未来产品的发展方向直接相关。

你们有无可能扩大在上汽通用五菱公司中股权的可能？

目前对这种股权结构还是满意的。当然，罗瑞立说过好几次，如果有机会能够让我们扩股的话，我们为什么不呢？但回到现实情况，现在还没有这样的机会，所以我们对现在的股权结构表示满意。

上汽通用五菱已经有了一款雪佛兰乐驰，上海通用也生产雪佛兰，这从布局上看很不合理，但是上汽通用五菱又不肯放弃生产轿车，有没有可能未来，它就别生产雪佛兰乐驰了，干脆在合资公司中生产五菱品牌轿车？

上汽通用五菱生产轿车是历史问题，但是你的问题，没有办法回答。