这一别19个月，沧海桑田。

19个月前，中国是全球第二大汽车市场，如今已跃居第一。19个月前全世界最大的那个汽车公司，如今已经轰然倒地。但是，菲亚特已经从那个濒临破产、净亏损高达15亿欧元的企业转变为全球少有的盈利汽车公司。

第一次的失败之后，菲亚特用19个月的时间确定了在中国的第二个合资伙伴，对于瞬息万变的中国车市来说，这未免过久，况且到国产车上市，还需要2年时间。3年半，菲亚特在中国的损失难以估量。

但谨慎和稳健是必须的，这既是第一次合资失败的代价，也是避免下一次重蹈覆辙的必要条件。

“确实，在中国，你耽误一个月都非常可惜。但是，在这样一个市场，会保持长期的增长趋势，在中国哪怕两年以后才能恢复产品，对我们同样是无价之宝，我们追求战略性的发展。”操着一口熟练中文的菲亚特(中国)商务有限公司董事长孟斐璇对《汽车商业评论》说，“为此，我们能忍受这么长的时间。”

一个是在全球积极扩张的跨国巨头，一个是在中国迅速上升的强势企业，并且二者都有过合资失败的经历，彼此更懂得如何避免失败，广汽菲亚特的前景令人期待。

全球扩张中的中国版图

对中国市场的不抛弃、不放弃是这个世纪[综述 图片 论坛]里任何一家跨国汽车公司都会做出的理性选择。从2002年乘用车销量首次突破100万辆大关以来，中国每年的增长速度均保持在两位数，在全球百万辆以上规模的市场中，这是惟一的——并且至今没有停下来、慢下来的迹象。中国之于跨国汽车企业，来得再晚也胜于不来。

但在四五年前，要让菲亚特对中国有如此大的耐心和投入并不现实，那时的菲亚特是泥菩萨过河，自身难保。2004年6月，当马尔乔内(Sergio March[综述 图片 论坛]ionne)接任菲亚特集团CEO时，这个欧洲小型车之王已经在2001至2004年连续亏损了120亿美元，手头的现金只够支撑数月。情况糟糕到当时的车业老大通用在这个小兄弟身上看不到任何希望，于2005年不惜以15.5亿欧元的“分手费”结束了双方为期5年的联盟。

马尔乔内以其剃刀般锋利的作风迅速剔除了菲亚特陈积多年的多余平台、庞杂产品和重复劳动，拆除了菲亚特复杂的层级管理体制，取而代之的是扁平化的管理结构，由少量的管理人员做出快速决定。几位前高管在20分钟谈话后就结束了在菲亚特的职业生涯。

管理结构和决策程序的改变大大加快了产品推陈出新的速度。马尔乔内掌权之后迅速推出的新一代朋多[综述 图片 论坛]和熊猫[综述 图片 论坛]重新成为在欧洲畅销的小型车。此后，由他大力推进的两个项目，经典车型菲亚特500的重出江湖和新车菲亚特博悦[综述 图片 论坛]的热卖，让菲亚特复兴的步伐进一步加快。

马尔乔内具有非凡的市场直觉，其倡导的将时尚流行元素[综述 图片 论坛]与汽车设计风格结合，让原本老迈的品牌逐渐年轻化，吸引了追求个性的年轻购买人群，使菲亚特重新成为充满活力、令人喜爱的品牌。

只用了18个月，马尔乔内便让垂死的菲亚特实现扭亏为盈，到2007年，菲亚特在全球销售汽车223.4万辆，与2006年相比，销售额增长12.8%，利润增长13.1%，实现营业利润8.03亿欧元，是2006年的3倍。2008年在经济危机的重挫下，菲亚特在意大利本土市场68.9万辆的成绩虽比2007年下降11.87%，但仍然成为少数几家可实现年初目标和盈利的汽车厂商。

复兴只是马尔乔内在菲亚特的第一步，扩张则是其更大的野心与手笔。

恢复元气后，马尔乔内让这家立足于欧洲的家族企业的版图不断扩张与强化，其在巴西、俄罗斯、印度、土耳其的投资与规模迅速增长，原本处于汽车厂商二级梯队的菲亚特开始窥视第一阵营。

要进入这个阵营，全球前两大市场美国和中国是必争之地，此二者偏偏是菲亚特的软肋。

经济危机成为菲亚特的天赐良机。2009年6月，菲亚特接管已进入破产保护程序的昔日美国“三大”之一的克莱斯勒，持有后者20%股份，在完成合同规定的目标后持股比例将上升至35%。在还清公共债务的前提下，菲亚特还可将持股比例进一步提升至55%，实现绝对控股。马尔乔内成为克莱斯勒集团的CEO。

这桩影响全球汽车格局的并购的最非凡之处是菲亚特不需要支付一分钱的现金，它只需要提供生产节能小型汽车的平台，供克莱斯勒在下属工厂中进行生产，以扩大克莱斯勒公司目前的产品线，以及和克莱斯勒共享包括节能环保的动力系统技术在内的技术。

而借此机会，菲亚特轻易拥有了克莱斯勒在北美所拥有的14家组装厂、26条轿车和卡车生产线以及数千个经销商网络，让菲亚特产品打入美国市场变得轻而易举。

在菲亚特面前，美国人也不得不品尝在中国司空见惯的“以市场换技术”的滋味。兵不血刃地攻破美国市场后，菲亚特的扩张版图只剩下了一个大的空白，如今的全球最大市场——中国。