黄琦

企业竞争的最高层面是品牌的竞争，当一汽、上汽、长安、甚至广汽都在进行战略品牌部署的时候，北汽还停留在收购兼并的产能扩展层面上，无疑已经是竞争的后手了。

对于企业家而言，战略愿景最重要；对于企业而言，战略执行和品牌运营更为根本，尤其是在中国汽车产业进入到品牌深度竞争的大格局情形下。然而，从北汽的战略执行和品牌运营两个方面上，我们看到了东边日出和西边雨，彩虹何时显现尚未有日程表的尴尬和几许无奈。

两年前，徐和谊已经立足国内，放眼全球，招兵募马，产业布局和团队建构并举，组建深谙世界主流车市的杠杆团队、制定周密的崛起战略计划，一时间好评如潮。北汽深知自己在技术、自主品牌、产品线方面的短板制约，因此战略计划的实现，打出常规牌很难奏效。

金融海啸起，似乎给北汽崛起带来了千载难逢的机遇，快速收购兼或重组成为了北汽的上上之选，放眼海外探寻技术和品牌内涵的棋子，紧盯国内圈地扩能，大有用收购兼并或重组撬动中国车市之势。于是乎，北汽收购兼并重组团队，四面出击，在地球的两边开始规模行动，“克莱斯勒”、“萨博”似乎都是吃掉的对象，但是也许由于环境或策略的原因，北汽都予以否认。随后，收购欧宝成为北汽收购兼并的重要午餐，北汽不但态度端正，体现了中国企业向世界学习的谦虚态度，而且报价实在，结果是：精密的纳什博弈计算赶不上对对家底牌的洞察，更猜不透的是欧宝东家的心理变化和根深蒂固的思维以及对中国市场的整体布局，最终高调之后是战略大转移，收购欧宝败走麦城，北汽移师国内，收缩战场。匆匆地与福汽进行谈判，最终北汽控股和福汽终于初步达成一致，原福汽戴姆勒汽车工业有限公司将花落北汽控股。但就福汽旗下的东南(福建)汽车工业有限公司及厦门金龙汽车集团有限公司资产，双方并未达成一致。这可能是今年以来，北汽兼并重组的惟一战果了！总算，在收购兼并风波中，没有落得个七进中原而全军覆没的结局。

良好的战略愿景是必须的，但是科学决策是艺术也是技术，战略执行更是决策执行艺术中的牡丹！草船借箭需东风更需雾气蒙蒙和曹军的多疑，北汽在执行战略收购兼并或重组前后，是否对收购对象有足够的合理的判断，比如对通用、对德国政府对欧宝的掌控？比如对汽车技术和品牌的嫁接及国内市场的充分判断……

上半年，北汽市场战绩几何？累计销售582215辆，市场份额9.6%，位列第五；与第一的上汽1217280辆、市场份额19.96%相比，差距不仅仅是一个量级；数字背后的故事大家都心知肚明。到了2010年北汽要实现200万辆产能，依然有不小的差距，如何填补？北汽已经成立了汽车研究院等战略举措，是否可以解渴？其实，这些都是战术层面的问题，关键是北汽在技术和品牌方面，尤其技术战略执行、品牌运营方面急需提升，北汽的集团品牌是什么，北汽未来战略支柱的自主品牌是什么？可能无论是业内人士还是消费者，能够回答比较靠谱的也没有几个。

我们知道，企业竞争的最高层面是品牌的竞争，当一汽、上汽、长安、甚至广汽都在进行战略品牌部署的时候，北汽还停留在收购兼并的产能扩展层面上，无疑已经是竞争的后手了。

一场战争的胜利，需要的是全体指战员的智慧、勇气和毅力，更需要激情的强健体魄和冲锋精神。新的产业规划和细则给北汽崛起提供了良好的政策机遇和保障，北汽急需强化品牌建设尤其是集团品牌建设、强化战略运营和执行力，抓住市场狭缝而快速提升。只有市场业绩提升了，品牌影响力才会凸显出来，也才会在未来的产业布局中，有新的谈判筹码。

“落袋”发展才能“为安”。