凤凰网汽车讯 9月17日下午，全球汽车论坛进入“汽车工业10年展望”头脑风暴环节过后，参会嘉宾与现场听众进行了互动讨论和交流。

现场提问：我有两个问题，第一个问李总，今年中国合资企业都出了号称叫自主品牌的车型，东风旗下集团也有这样的行为。您怎么看合资企业出的自主品牌？比如就您而言，东风日产的自主品牌和您管的风神品牌，您认为哪个更代表中国的自主品牌？

第二个问题想提给周总，在下面讨论时候也说到，未来十年中国汽车企业要进行大规模兼并重组，中国兼并重组跟美国、欧洲、日本、韩国都不太一样，我们现在有这么多跨国公司设立合资企业，而且我们中国企业既有央企，有地方国企，还有民营企业，这样背景下的兼并重组它能怎么做？怎么发生？

东风汽车公司副总经理 李绍烛

李绍烛：刚才说到合资公司里面也在积极地下大力气推出自己的自主品牌，前段时间我们东风日产成立的公司，刚刚在北京发布启用品牌的时间表。确实有很多同志关心，中国自主品牌合资路径走在哪里？我觉得有一个基本概念。这个基本概念就是一个公司必须要有自己自主技术能力，不管是什么类型的公司，合资公司有一个得天独厚的条件，它可以从母公司获取一些营养，一些基因的支持。但是它为什么要走自己自主品牌这个道路？毕竟它有一个技术概念。实际上我们过去把很远的技术拿到我们实地做生产，现在把技术自主化，我觉得是一个发展的趋势。

刚才周总提到，未来十年里面，合资公司技术自主化也是一个很重要的趋势，这个我觉得已经开始了，这一点我觉得没有什么问题，这是肯定的一种必然。

一汽集团副总经济师 周勇江

周勇江：我觉得1983年3月份的时候，国家提出了汽车产业调整振兴规划当中具有推进汽车行业的兼并重组。我认为这个方向在今后的十年当中会加大力度，所以我认为兼并重组这个趋势一方面来自于政府引导，来自于政策引导。另外一方面来自于什么？来自于竞争。因为我们可以看到，中国在市场发展过程当中，不仅原有的企业规模没有扩大，新加入的企业规模有的也没有扩大。许多企业的规模不大，还能力生存的原因，大多数不是地方就是国企，它受到一定的保护。而这样的保护，我觉得中国很少有企业倒闭的原因，就是在这种保护下。从市场竞争角度应该清晰地界定一下，哪些企业在产品上，在规模发展上，在成本上有优势的，就应该判定为胜者。哪些企业在产品上、规模上、成本上没有优势，就判明为败者。不管你是什么地方政府，不管是什么样的国企，就应该成为一个别人兼并的对象。兼并之后可以更加有利发展汽车产业，所以我觉得兼并本身是向成本化挑战，向市场化挑战，向产品创新挑战的举措。

刚才提到资产问题，有很多合资的品牌，还有很多国有企业品牌。我觉得会对那些会计师事务所带来一些繁琐的工作，那都是可以解决的，那是技术问题。只要国家倡导，只要市场竞争，这个路就会走下去。

李绍烛：未来十年，咱们国家增长，从快速到趋缓，特别是趋缓的时候，并购重组发生应该越来越多。

周勇江：另外并购重组我觉得是双方有利的，对地方政府也是有利的。对被并购的企业可以有更多的就业机会，可以有更多的GDP。

主持人：Manganello，你们跟中国开展合作，有不少的经验和体会。从你的角度看，再过十年中国什么样类型企业会生存下去，会活到最后，会笑到最后？

博格华纳公司的主席兼首席执行官 Tim-Manganello

Manganello：我觉得这是一个有意思的问题，我觉得合资企业品牌会得到一些发展。国有品牌技术上会更复杂一些，质量上会好一些，而且跟那些合资企业品牌相比，他们的技术会发展得更好一些，质量会更高一些。我觉得汽车企业他们要提高更好的价值，在全球，不光在中国，都应该这样。汽车企业应该为客户提供更高的价值，提供更高的经济性，更好的、更时髦的，我说的是性感的吸引力。这个车必须要外形时髦，要性感，我觉得这样的企业它就能生存下去。我觉得能够提供最好价值，能够有最好技术，最好时髦感，最好外形的这些企业，他们都能够生存下去。

现场提问：我同样有两个问题请教李总和周总，有一种观点认为中国汽车工业跟欧美、日本这样发达汽车工业相比有一个最大的不同。中国汽车工业存在决策不集中的情况，在美国和日本并不存在通用、本田或者丰田大众这样的合资公司，而中国却是大量存在这样的合资企业。比如说东风日产，像一汽大众，一汽丰田。一汽自主品牌红旗车放在红旗一汽乘用车部门，这样就出现决策不集中的情况，我想问两位老总的是，在位置十年，甚至更长远汽车工业发展过程中，这种情况是比较适合中国国情呢？还是有一些调整更加有利于中国汽车工业的发展？

第二个问题同样关于合资公司。合资公司中外方各占50%的股份，各自分享50%的利润。合资企业品牌推广过程当中，包括广告投放，也同样共同承担成本。实际上只是为外方品牌进行推广，这样是否存在不公平的因素在内？谢谢两位老总。

李绍烛：在合资公司的决策里面，确实我经历了东风汽车有限公司从谈判到创立，到运营的整个过程，包括我们中国最大合资企业里面，几个业务体系决策过程。实际上我觉得我们外界有些担心，我们运行之前，我们初步设计的时候，我们有很多担心，就是说到决策权怎么办。事实上运行下来效果我比较满意，我们有一个好的治理结果，有一个好的管理和绩效评价体系，应该说决策的路线、流程比较清晰。

在我们合资公司里面，我们有两个委员会，一个叫董事会，董事会是双方对等派出的董事来做最终决策。还有一个是公司的经营委员会，这个经营委员会也是双方相对对等一点派出的。它的问题在于怎么样更好地沟通。实际上我们出去的时候是存在一些沟通问题，第一年大家见面的时候互相陌生一点，非常友好。第二年了解了以后，有的观点不一致的地方，会有一些争吵。第三年互相清楚了以后，因为大家的目标、价值都在这个合资公司里边，所以大家谈事情、讨论问题就像是一个公司一样，我觉得第三年以后就运营得非常平和。

实际上我们东风汽车有限公司跟日产合作，包括东风品牌的商用车，包括日产品牌的日产乘用车，还有包括我们的零部件装备，还有很庞大的公司，从03年到现在，七年走下来，可以看到这个公司是相当成功的。在决策领域里面，我觉得也是相当不错的，所以没有太多担心。在我们中国办企业，很多合资公司进来以后，现在我们来自外方的合资伙伴，最终他们也都感到比较满意。这可能是我们中华文化有的优势吧。

周勇江：我来回答一下，我赞同李总的观点。我再说一下我知识的观点。比如说全球市场来看，我觉得同一个品牌在不同的市场，我觉得它是根据市场经济体系的不同，根据市场政治文化，甚至于包括法律的不同来进行落地的。你如何本土化？品牌的本土化，资产合作投资生产的本土化，我们必须要符合法律。而且实践证明，我们这几年走过来，中国的产业政策是推动了中国汽车产业走向全球化，走向发展的道路。而且同一个品牌在不同企业当中，我觉得最主要的核心是要把品牌的要素能够完成地向全球化一样传递到你的目标消费群体当中。比如说像品牌的联想，品牌的一致性，品牌的相互关联因素，不管是理性的还是情感，我觉得没有矛盾。所以我觉得，任何营销是不能复制和拷贝的，不同的地区有不同的做法。适者生存。

相关专题：

2010首届全球汽车论坛