郑智 吴雨珊

“10年前，光大银行就推出汽车供应链金融产品‘全程通’。上市后，发展提速，融资规模今年有望突破千亿元，累计达到五千亿。”11月23日光大银行副行长张华宇对本报记者表示。

张华宇称，光大银行正在布局乘用车、商用车、工程机械及摩托车等在内的“大汽车”产业链，并为产业链上供应、生产、流通及终端消费各个节点提供整体金融解决方案。

光大银行的策略是，抓住产业链中的核心厂商，继而向其上下游渗透，围绕应收、应付款发力。

节点“网对网”

汽车产业链条很长，银行围绕核心厂商及其上下游企业，在供应链上的空间很大。但核心厂商往往也是各家银行争抢的对象。

张华宇称，光大银行相比同业的优势在于，能够针对核心厂商遍布全国各地的供应商和经销商网络，建立与之对应的银行网络，实现“网对网”服务，整体的协同性较好。

但在“总—分—支”行的管理构架下，实现这一点并不容易，因为各分行之间的利益难以平衡。张华宇表示，总行层面首先是做好统筹管理、利益分配，推行主办行牵头制度，但也不惜动用行政手段，确保全国分支行对战略性客户的服务做到“零投诉”。

光大银行抓住核心厂商的另一手段是尽一切办法降低核心厂商的财务成本。除了提供一系列流动资金贷款、保理、票据贴现、现金管理等组合产品外，光大银行还帮助核心厂商在债券市场进行直接融资。

光大银行营销某知名汽车零部件生产厂商W集团，就采用了前述办法。由光大银行投行部负责承销，帮助W集团在银行间债券市场连续数年发行短期融资券，此举每年为W集团节约财务成本上千万元，继而光大银行和W集团建立“总对总”的关系，切入其供应链。

“我们是算大账，不在乎与核心厂商合作过程中少赚一点，希望双方形成战略性合作，谋求较高的综合收益。”张华宇表示。

产业链资金内化

切入核心厂商的供应链之后，光大银行通过分析上下游企业之间的物流、资金流现状，围绕应收应付款，设计出财务成本更节省、效率更高的融资方案。

以生产重型商用汽车为主的知名品牌D公司为例。D公司原采用银行承兑汇票(简称“银票”)对其上游零部件供应商进行支付。但开银票需要支付银行一定的保证金和较高的手续费，且银票项下金额显示为D公司在银行的贷款，影响其授信评级。

光大银行提供的解决方案是，推动D公司对零部件供应商采用商业承兑汇票(简称“商票”)支付。光大银行再为D公司核定一个授信额度，在额度内为D公司开出的商票提供贴现。由于解决了供应商的融资问题，加之D公司本身信誉较好，商票逐渐为供应商接受。

这一方案，对D公司而言节约了财务成本，开商票仅需按每张0.28元的成本购买汇票，且自己填开即可，手续较开银票大为简化。

对光大银行而言，商票贴现虽然占用同等规模的风险资产，但比直接发放流动资金贷款风险更可控。因为商票贴现更能确保贸易背景的真实性，且一旦出现风险，既可追索贴现申请人也可追索出票人。

对于供应商而言，商票贴现相比银票贴现利率可能稍高，但好处是可以到光大银行全国的各家分行贴现，在公司所在地融资。

溯流而上之后再顺流而下。光大银行分析发现D公司的重型汽车通过经销商，最终主要卖到个人经营者手中。光大银行再找到经销商，给予其库存车融资支持，并为终端的重型汽车购买者提供法人或自然人按揭贷款。这样，D公司可以通过银行信用等杠杆作用扩大销售，资金回笼更快了，对销售亦有较大的刺激作用。

光大银行早期对按揭贷款风险的控制手段是要求D公司提供回购担保，即如果贷款不能收回，D公司要回购重型汽车并代偿贷款。而D公司为了控制风险，在每个重型汽车上都安装了GPS，能够随时监控到重型汽车开到了哪里，一旦信号消失或出现异动，D公司和银行可立即采取措施。

而D公司之所以愿意承担担保责任，一个重要原因在于，只要能找到重型汽车在哪里，风险就不大，因为重型汽车可以作为二手设备处理。光大银行也逐渐意识到，控制供应链融资风险最重要的是监控物流和资金流，而不一定是担保。

因而，光大银行在风险控制手段上更加灵活，如在和汽车销售商的“网对网”合作中，光大银行引入了全国性物流公司监控物流，物流公司人员进驻终端的4S店，实现“车不在了，钱就要回来，如果车走了钱没回来，物流公司就要承担责任”。

光大银行汽车金融中心负责人表示，光大银行开发了国内首个汽车供应链融资信用及业务系统，即全程通汽车金融管理系统。该系统能够实时掌握任何授信客户融资情况、资金变动、监管物状态，进而缓释业务风险。

打通车贷环节，再强化与核心汽车制造厂商的合作，光大银行“全程通”有望最终实现“通全程”，覆盖“全链条”的战略目标。

“这一战略的价值在于，产业链的资金将内化在光大银行体系内流动。”一位接近光大银行的券商分析师称，不管是下游厂商将货款支付给上游，还是甲地客户将货款支付给乙地客户，资金都是在光大银行体系内流动，这将形成稳定的存款规模，成倍提高存款派生能力。