“一车难求”是一汽-大众汽车供不应求的真实写照。但是，在市场持续火爆的情况下，一汽-大众依然狠抓服务工作，满足消费者的更高需求。

近日，一汽-大众汽车有限公司2010服务技能锦标赛在成都举行，来自全国各地的销售与服务精英济济一堂，北京、深圳、长春等4S店的服务与营销人员取得了各大奖项。比赛结束后，记者采访了一汽-大众销售有限公司执行副总经理石涛和副总经理钱智。

国际商报：业界内外都知道汽车服务工作的重要性。但是，服务工作也是千头万绪、事无巨细的，整体提高起来难度很大，这种矛盾怎么解决？一汽-大众是怎么认识并常年坚持做下来的？

石涛：一汽-大众汽车公司于1991年成立，但是在1992年服务体系就建立起来了。多年来，企业形成了一套完整的服务体系，以满足客户的需求。

首先，我们研究客户需求和意见反馈，这就像一面镜子一样反映着我们的工作。根据用户的需求和意见，我们在整个管理过程中逐步进行改进。

其次，当前情况下，客户非常关注维修的质量，我们也下了很大工夫，来提升经销商的维修能力。服务接待和维修质量一直是我们改进和完善的方向。

在这个过程中，我们着重做的是标准化工作，如标准化执行，通过不断推进和完善，日积月累，使整个系统形成标准化。这项工作是很漫长、也是很细致的工作，就是不断听取、改进、完善、实践，再超出用户的需求。

钱智：我们的培训工作有很多方式，包括每年举行培训班，有实际操作的培训，还有竞赛。通过竞赛活动，在赛前掀起了学习高潮，这种方式让整个服务团队对流程和技术方面得以加强。这个竞赛也是一个交流的平台，这个平台可以让我们学习到更先进的理念。

国际商报：我们也采访过其它品牌的服务工作，如某高档车品牌在国外有规模很大的培训学院，在上海也设有分院。那么，一汽-大众是否有这样类似的设置？

石涛：随着网络快速发展，必须要搭建高质量的服务网络，包括培训和标准规范，我们这些工作正逐步进入规范和标准化的阶段。第一，这种新网络培训至关重要。第二，我们采用了关键岗位人员的培训。

同时，我们也要参与整个经销商层面人才的管理，让这些参加过系统培训的人才能为企业更好的服务。现在，国内维修服务人才的流失率比较高，我们还要增加培训基地，加大培训力度。可能未来会有四到五个大型的基地，做定期和不定期的培训。这也是我们的战略方向，我们会有一汽-大众自己的培训基地，培训的目的是为了很好地用于实践，更好地服务于我们的用户。

国际商报：再请两位介绍一下这次“双杯竞赛”的基本情况。

钱智：这次比赛是历来规模最大的一次，我们的网络在扩大，车间数量也在增加。从初赛开始是超过四千人参加比赛，包括服务部的技工。经过初赛、复赛，最后是选取六十队，共计120人参加决赛。这次比赛更加注重团队性，更加注重服务的综合技能。从经销商对比赛的重视程度看，今后的“双杯竞赛”规模还会持续增加。

石涛：我们强调品牌、质量，包括现在的“关爱用户”，真正的客户满意度。支持客户满意度有很多点，包括我们的服务水平，服务能力，接待能力等等。而未来一段时间有几个方面是更加关注的。

第一是关注人才，服务人才是最重要的，人才有几个方面，首先要把现有整个体系内的人才管理好，所谓“管理好”就是如何留住人才，建立很好的员工激励机制，即帮助经销商建立非常有效的机制，使这些人能更好的发挥才干。

第二是很好的培训，提升服务人员素质。例如：我们未来要建立积分制，来不断积累他的荣誉和资格。还有提高维修服务的能力，首先是提高流程效率，从接待，到用户车进来后如何做到很快修复完毕。

第三，我们要进行车间升级，车间升级不单纯是硬件的问题，实际是流程的重组优化。在采用先进设备手段的同时，对维修工艺做相应的改善，借此带动我们整个维修能力的提升。

最后，还要有盈利点，对此，我们也要做一些深入研究，让经销商不仅服务好客户，同时还要让自己的盈利水平得以提升。

国际商报：现在，消费者对服务工作的要求越来越高，怎么解决保有量越来越多，维修量越来越大，同时又要让服务工作不断升级的矛盾？

钱智：首先，一汽-大众的经销商数量在增加，有一半经销商都是最近新入网的经销商，所以要让他们尽快达到服务标准、技术标准，就必须是按照流程来做。

第二，通过培训，我们现在努力引进先进的工艺流程，这次服务升级里已经介入一些内容。就是所有人经过培训，在使用我们先进的工艺设备之后，什么活你都能干，而不是需要干多少年之后才能积累到那些经验。我们加强网络的培训次数，通过网上的考试看你这个人是否符合要求，基础的课题学到而不是参加相应的培训。

第三是人才机制，给他提出积分制，我们的服务要做多个层级，让他明确自己的职业发展通道——从初级技工到高级技工，再到专家级。

（本文见2010年11月26日《国际商报》汽车周刊）