痴迷规模

自诞生之日起，GM就表现出对规模效应绝无仅有的痴迷。IBM和通用电气也凭借规模捍卫地位，但其经营模式早已随着时代更迭，唯有GM坚守多品牌的战略模式，直到因此积重难返。坦白说，GM并非对此毫无感知，更准确地说是视而不见。

在其辉煌[综述 图片 论坛]历史的巅峰，GM曾占领超过美国市场一半的市场份额，而它最重要的优势，便是旗下众多品牌：别克、雪佛兰、庞帝亚克(Pontiac)、奥兹莫比(Oldsmobile)、凯迪拉克、欧宝、萨博、悍马、沃克斯豪尔(Vauxhall)、土星(Saturn)和GMC，它们曾在不同的年代成为美国制造业及公众生活方式的象征。在2008年被丰田超越之前，拥有463个子公司和23.5万名员工的GM是全球销量最大的汽车制造商，在34个国家和地区年产超过900万辆汽车，并为49.3万名退休员工提供医疗保险和退休金。即使在风雨飘摇的2009年5月，GM汽车在美国的销量仍达到19.2万两，高出排名第二的福特3万多辆。

但是，多品牌公司组织形式的低效、内部竞争等内在属性在新形势下成为公司运营的最大问题。长期以来，不管GM历任领导者如何为这一组织形式进行改良，最终都只能通过一个庞大的官僚机构负责维系着这个难以管理的联盟。很多分析师将这个问题与劳资矛盾、产品研发迟缓、对市场需求变化反应迟缓等问题并列看待。但这种批评却有点本末倒置：GM的多品牌组织结构是这家汽车公司在全球化时代不断下滑的根源，劳资矛盾、市场反应迟钝、官僚体制文化等一系列问题皆由此引发。

当然，多品牌模式难以被触动也有其客观原因。美国近40个州政府的法律规定，汽车厂家撤销品牌时必须给予经销商补偿，包括支付一定租金、回购库存车辆等。砍掉任何一个品牌，最直接的后果就是带来销量和市场份额的损失、高额的经销商网络赔偿费用以及由此引发的劳资矛盾。任何一位CEO都会在这种高昂成本前退却。总之，GM需要的是一场革命，而不是任何管理技巧的提升！

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