1981年，史密斯
如果说斯隆是一本书，那史密斯就是一部电影了。
1989年，美国鬼才导演迈克尔·摩尔(Mic hael Moore)导演了一部纪录片——《罗杰和我》(Ro ger & me)，讲述1988年，通用汽车总裁宣布关闭密歇根州福林特市的11个工厂，这意味着3万人将失去工作。摩尔就是福林特市人，而罗杰即是罗杰·史密斯(Ro ger Sm ith)，当时通用汽车的总裁。
上个世纪70年代，美国关税壁垒逐渐放松，加上石油价格飞涨，使得包括大众、丰田、日产等国外汽车开始涌入美国市场，但这并没有引起底特律的恐慌。通用汽车的管理者们认为，石油危机会过去，汽油价格会趋于稳定，消费者购买小型汽车只是暂时的，通用汽车公司是强大的。
如此的漠视，让日本车得以慢慢渗透。本田从1979年在俄亥俄州开设第一家工厂起，到1984年，产能达到5万辆，又投资第二工厂。
1981年，罗杰·史密斯成为通用汽车的总裁。他曾嘲笑说：“日本人在汽车方面发明了什么？我能想起来的只是那个小小的盛硬币的小盒。”
更糟糕的是，底特律在腐败。15层的通用大厦里，坐在14层的管理者很少下来看看市场到底发生了什么。大楼的每个进出口都有警卫，并建有一些带顶棚的通道，方便管理层走到他们的私人车库；14层专门设置了行政人员餐厅；通用每三个月赠给董事们一辆新车。
由此，官僚主义越来越严重。当时的董事罗斯·佩罗特(Ross Perot)说：“如果其他公司的雇员看见一条蛇，他会杀了它。但在通用，首先你要设立一个关于蛇的委员会，然后请来一个对蛇有研究的顾问，第三件事便是为这个话题讨论一年。”
作为对这番话的回应，史密斯让佩罗特走人。史密斯有他远大的志向，他预言：通用在国内市场的份额将由1980年的66%上升到70%。通用的经理们也醉心于公司未来五十年的规划蓝图。
史密斯在任期间，正如《罗杰与我》中反映的，关闭了一些工厂，但他也做了一些变革的工作，主要是“土星计划”，意图推出一款能与日本车竞争的“土星”汽车。但土星项目主要着眼于长远，在上世纪80年代到90年代，它未能解决通用汽车近期的经营困难，后来就不了了之。
1980年，通用汽车公布了6.6亿美元的“赤字”。到1990年，通用又出现了19.8亿美元的巨额亏损，成为美国三大汽车公司中唯一的亏损企业。1991年，亏损额达到了44.5亿美元，比福特公司亏损额多一倍，在美国市场占有率下降到34%。
史密斯因此成为通用汽车CEO中最受争议的一位。《华尔街日报》称其为“80年代的管理庸才”。也有人为其申冤，认为他上任时，通用已经是烂摊子，他还是努力做了一些变革。
2000年，瓦格纳
千禧年，理查德·瓦格纳(Ric h ard Wagoner)遇到生命中最“幸运”的事，他升任通用汽车公司总裁兼首席执行官。
在他接任的前一年，通用汽车的市场占有率仍然继续下降，在美国市场的占有率降到30%以下。面对这个烂摊子，瓦格纳曾经对外表示，“我们不能单纯追求数量，从上世纪90年代初至今，我们的汽车日租赁量(销售数量的组成部份)从每年80万辆下降为40万辆，这等于是我们两个工厂的产量，并相当于丢失了2.5%的市场份额(以1998年美国汽车销售量计)，但这有助于提高销售质量，取得高质量的份额仍是我们今后工作的重点。”
上任当年，他提出的最大战略调整是——淘汰奥兹莫比尔品牌。这个品牌沉寂多年，不利于通用的发展。2002年，通过现金加发债的方式，以实际支出2.5亿美元的投入，完成了对韩国大宇汽车的收购，得到了董事会的好感。
这一年，他曾带领通用走出低谷，被《商业周刊》评为逆境中的英雄。2002~2004年，除去2002年第三季度，通用都一直保持盈利。
他的另一个重要贡献就是“复兴计划”。2005年9月，通用汽车与300家一级供应商共同制定“20／3计划”，要在近3年的时间里，削减20%的采购成本，帮助通用汽车在北美市场渡过难关。
该计划内容还包括开发新的车型，修订通用汽车的营销策略，削减公司的健康保险费用支出以及降低整体的生产成本。但削减福利的做法一直被工会抵制，直到2007年，瓦格纳才与美国汽车工人联合会达成协定，该协定包括了关于通用庞大的医疗保健责任的突破性重组，提出了一种“买断”工龄的方法，使通用汽车可以辞退部分工人并以较低工资雇佣新劳动力。但是，新条款到2010年才能生效。
到2008年1月，瓦格纳表示，通用汽车正在按照2005年制定的北美复兴计划开展工作，并且在各方面取得的成绩都超出了预期。
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作者：
薜凌
编辑：
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