在北京车展上，一汽-大众携国产CC、白色速腾[综述 图片 论坛]冠军版、高尔夫[综述 图片 论坛]1.4TSI、宝来[综述 图片 论坛]1.4TSI运动版、高尔夫GTI和迈腾[综述 图片 论坛]精品的强大阵容同台亮相E5馆。其中，多款新车的首发，使得一汽-大众的展台看点十足。
事实上，一汽-大众今年以来的市场表现也足以令众多同行羡慕，几乎全线车型都供不应求。在前不久召开的一次商务大会上，一汽-大众销售公司总经理胡咏表示：“2010年，一汽-大众的大众品牌仍然将以超过20%的增长率前进。按照产能规划，预计到2013年，一汽-大众将提前实现百万辆战略规划。”
一年前，胡咏曾坦言，一汽-大众正面临三大挑战，一是产能不足已成为当前以及今后几年的突出矛盾；二是相对滞后的网络发展已经成为提升销售质量的制约因素；三是构建支撑百万辆的营销体系能力已成为当前的紧迫任务。
随后，一汽-大众提出了“经销商合作发展计划”和 “销售公司的体系能力提升计划”，这两项计划旨在提高经销商在终端的销售服务能力和销售公司内部的核心体系能力，进而带来业绩和盈利水平的提升。
现在，胡咏的豪言背后，更多的是自信。有业内人士评价，一汽-大众的制胜之道就是其嬗变后的体系能力。
网络体系加固
经销商体系一直都在考验着一汽-大众。来自一汽-大众的相关数据显示，从2006年到2009年，大众品牌的销量增长接近100%，而网络数量增长却不足10%，经销商的销售量和服务量均已远超单店设计能力。
在网络数量明显不足的同时，一汽-大众的网络布局也不够合理，尤其是在市场快速发展的二、三类城市，仍有很多的网络覆盖盲点。经销商的运营管理能力也不能完全适应日益提高的市场和用户需求，销售满意度和服务满意度还没有达到预期目标。
加快网络发展、提升经销商能力、加强对经销商的支持与服务成为摆在一汽-大众面前的首要问题。
在这样情况下，一场的经销商网络变革在一汽-大众悄然发生。去年，胡咏提出了 “经销商合作发展计划”，其核心是视经销商为战略合作伙伴，与经销商建立新型战略伙伴关系，实现合作、发展、共赢。
一汽-大众首先进行的就是网络的有效扩张。数据显示，2009年，一汽-大众共新建展厅39个，并对102个展厅进行了升级，经销商单店销售数字及维修台次均创下历史新高，接近九成的经销商对2009年的盈利表示满意。
根据规划，一汽-大众还将通过3年左右的时间，使销售网络无论是规划布局还是覆盖率都能够支撑 “百万辆”的需求。
除大幅增加网络覆盖外，一汽-大众还通过推行激励导向的经销商运营管理体系，提升经销商运营管理能力。
为此，一汽-大众导入了J.D.Pow-er“卓越经销商”的认证，希望通过科学的评价标准、系统的培训与支持、有效的管理和评价、合理的激励政策，提升经销商的运营管理水平。到目前为止，一汽-大众已经有将近100家经销商通过了这项认证。
同时，在稳步提高经销商运营管理能力、提升销售满意度和服务满意度的同时，一汽-大众专门构建了一个“过程导向”的商务政策框架，将经销商的表现与厂家的商务政策进行相应的挂钩，为经销商提供融资贷款，引导经销商提高资金利用率，降低成本等。
正是这样将经销商为战略合作伙伴理念的转变和激励导向的经销商运营管理体系的推进，令一汽-大众经销商的盈利能力得到进一步提升，经销商的信心和销售积极性也显著提高。
营销体系提升
在过去的三年中，一汽-大众都在以每年新增10万辆销量的速度快速增长，这对一汽-大众来说既是机遇，更暗藏了风险。虽然其百万辆的营销构架已基本形成，但这样的增速已经让销售公司的体系能力受到了严峻的考验。
于是，一场自上而下的“营销体系能力提升计划”成为过去一年多一汽-大众的重点工作之一。
按照 “营销体系能力提升计划”，一汽-大众启动了对销售公司的组织架构调整。在新的架构下，业务部门被分为8个战略单元，分别是东南西北四个销售事业部以及销售计划、市场与战略、网络与培训、售后服务。一些重要的二级部门还建立双经理制，以平衡中德双方的话语权。
在这样的构架下，“销售公司体系能力提升计划”紧紧围绕用户和市场研究、产品定位与规划、资源配给、广告与宣传、渠道管理、终端零售支持、售后服务和客户关系维系八个核心业务领域，抓住组织结构优化、核心人才培养、知识管理、流程设计、团队文化建设五大要素。
胡咏的目标是，抓住目前的市场机会，让一汽-大众发挥出最大的产能、最高的物流效率和最佳的营销体系能力，把所有的资源尽快地实施于终端销售。
现在，一汽-大众又在全力进行加长版迈腾的相关准备工作。这款车将真正检验一汽-大众 “经销商合作发展计划”和“销售公司的体系能力提升计划”体系变革的成果。
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chenwei |
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