21世纪[综述 图片 论坛]经济报道6月17日报道：6月3日，走进位于北京玉泉营众义达上海大众展厅，正常工作的两三个销售人员正在擦拭新朗逸[综述 图片 论坛]身上的灰尘，“从五月份开始其实我们已经不卖车了，只有维修和保养还在继续。”其中一位告诉记者。
偌大的展厅，非常冷清。随手拿起的广告纸上，“2005-2007连续三年上海大众京津地区唯一五星级经销商”非常醒目，休息区里，剩下不多的宣传手册和被翻旧的杂志，多少见证了这家店昔日的繁荣。
目前众义达已经完成了旗下四个店和集团的重组，重组后的四个店依然保留原来的品牌继续经营，其中一个是一汽奔腾，两个是上汽荣威，还有一个是名爵。另外经营上海大众、一汽-大众、斯柯达品牌的四个店还在重组过程中。
“重组的流程很复杂，我们会争取两个月内完成。重组方是来自安徽、北京和长春的贸易服务型企业，安徽的这家目前已经先期投入了500[综述 图片 论坛]万，未来的资金投入要看企业的需求。”
五一之前，众义达与庞大集团进行了接触，但庞大希望以购买资产的进入方式，不能从根本上解决众义达的债务问题，因此作罢。“我必须要承担债权债务，以公司的股权和平台作为重组的方式，只要能完成重组，我可以放弃我所有的权益。”何连义语气坚决。
厂商失衡
作为众义达集团的创始人和绝对的操盘者，何连义本人1988年开始在河北起步，1991年来到北京发展，重组之前，众义达在全国包括北京、天津、广州有20家4s店、快修店和二手车店，以及1000多名员工和10万多用户。
众义达成立之初，何连义就为其确定了中短期的发展目标，在汽车销售服务领域内以多品牌4S店、快修连锁网络、二手车鉴定评估、汽车俱乐部综合服务为依托的汽车专业化销售服务集团。
反思众义达的发展之路，何连义坦言，在选择品牌代理权的时候一定要慎重，不是所有的品牌都赚钱，这是市场经济的必然规律。“实际上之前在4s店热的时候，不只是众义达头脑发热，很多企业都头脑发热。”
其实，在重组之前，众义达已经对旗下品牌代理做过很多调整，比如将北京的吉普车改成了上汽荣威，东风悦达起亚改成一汽轿车，奇瑞改成了名爵。但是，集中于中端品牌，缺少一两个盈利性很强的高端品牌也是众义达经营上的一个问题。
另外，众义达的问题，作为上游的厂家也有无法推卸的责任。从大的层面来讲，厂家应该保证所有的经销商都能够盈利并维持生存，不亏损才能保证更好的服务，这是最根本的问题。
在供求关系上，厂家应该对网络的规模和数量上进行很好的把握，但是经销商数量过多导致的恶性竞争正在加剧。“从根本来讲，我认为少量的经销商数量，优于过多的数量。”何连义认为。
不仅如此，在针对经销商的商务政策上，厂家朝令夕改、急功近利的问题也很普遍。压库和返利是最常用的手段，每个季度厂家都会压经销商的返利，一般的数额还不小，甚至做得越好，压得越多，而压库有时也不是厂家一定要压的，经销商自己也压，因为不压，返利就可能拿不到或者拿的少。
“我们做的比较好的店一个季度也要压400万-500万，这相当于吃我们的现金流，这让本来很紧张的现金流，压力更大。”何连义表示，“这一点是厂家和经销商之间，最应该解决的问题。”
“更大”还要“更强”
然而，纵然扩张的问题不断出现，做大做强依然是经销商坚持的选择。“形成规模经济是市场经济的必然思路，它的核心竞争力就是成本领先，流通服务企业只有这样才可以持续长期发展。”何连义认为扩张的战略是没有问题的，只是在实施过程中出现了问题。重组之后，何连义要将众义达打造成包括涵盖整个产业链的规模经济。
庞庆华也认为，集团化是庞大不会改变的目标，未来的汽车流通市场也会出现进一步分化，国家也应该在政策上鼓励有实力的经销商走集团化、做大做强的道路，以增强抗风险的能力。
庞庆华理解的集团化是，经营范围上要多品牌、多品种、多区域，其中多品种要坚持乘用车和商用车两条腿走路。经营手段上，将区域买断、品种买断、统进分销作为常规销售方式的补充。
上半年，庞大集团买断克莱斯勒300的销售权一下赚了5000万，此前，庞大还买断过奇瑞、一汽-大众、名爵以及陕汽、解放、欧曼的部分车型。
关于扩张，庞庆华总结庞大集团发展的几个原则，原始积累的时间长一些会比较好；用自己的钱建店，银行的钱作为流动资金会比较安全。“最根本的一点是坚持不从民间融资。”庞庆华强调。
3日，一直忙于应付所有债权人和银行，并着力牵头重组的众义达董事长何连义接受了本报独家专访，面对业内的高度关注以及种种猜测，首次向公开坦承众义达重组前后的心路历程。
现金流“煎熬”
牵一发而动全身。作为国内大型经销商集团，成立于1996年、斥资1.2亿的北京众义达资金链断裂，再度引起业内关于流通领域规模与效益、融资渠道、厂商关系、现金流告急等问题的高度关注。
“今年车市的销量虽然提升，但是利润在下滑，经销商目前面临的情况非常紧急，下半年的洗牌还会加剧。”北京亚运村汽车市场原总经理苏晖告诉记者，“现在没有人救助经销商，流通领域也需要政策扶持。”
庞大集团董事长庞庆华认为，北京有一个奇怪的现象——车市价格，全国最低。由于经销商数量太多，北京的无序和恶性竞争比较严重，导致经销商微利，甚至亏损，这也是经销商资金链断裂的一个重要原因。
实际上，众义达的问题并不是汽车流通领域的个案，在众义达之前，另外两家国内大型的经销商集团——山东华达和浙江中汽也遭遇资金断裂的危险，而在全国范围内，更多的经销商在忍受现金流的“煎熬”，卖地退市的现象并不鲜见。
新华信集团高级副总裁[综述 图片 论坛]刘维东认为，众义达资金链断裂暴露了整体经销商体系的薄弱，特别是融资难的问题。“当然，资金断裂也与经销商集团扩张速度过快、资金回流较慢有很大关系。”
目前，全国有400多家经销商集团，其中有代表性的集团有100多家。去年下半年新华信针对全国500家4s店的调查发现[综述 图片 论坛]，其中一半是亏损的。
调查显示，超过60%的经销商认为厂家支持力度不够造成经营状况不乐观，超过50%的经销商认为市场环境不好是造成经营状况不佳的又一大因素。
众义达的问题也从另一个方面表明，4s经营模式的变革也很紧迫，一是投入巨大，二是融资存在问题。“多种形式销售模式的存在是一个必然。”刘维东强调。
长期研究汽车经销商融资的理特公司经理江崇龙告诉记者，银行和金融公司对金融体系监管不严格也是一个非常普遍的问题，特别是在北京地区。
不严格主要表现为，经销商隐瞒了车型出售的时间，车辆销售出去之后，资金不能及时还给银行或金融公司，而去做其他的投资，在汽车流通领域这种方式被称为“委托理财”，而这部分资金在一段时间之后很容易失控，甚至投资失败，标准的做法是，车辆在贷款第10天出售之后，经销商应该在第10天把欠银行的钱还上，但是在现实的情况下却不是这样。以前，代表一辆车身份证明的购车单据保留在银行，经销商和消费者交易完成之后，再到银行取单据，银行就可以很快地知道这辆车已经售出，但是由于购车的人数太多，因此单据由经销商自己保存。
在规避风险方面，汽车金融公司比银行做的到位一些，他们定期派人在全国各地检查经销商的库存和出售情况，由于成本过高，银行在这方面的投入不多。“实际上，金融机构、厂家、经销商之间要形成一个低成本的风险控制的管理系统非常重要，特别是三方在IT系统上的高效连接和信息透明非常重要。”江崇龙强调。(本文来源：21世纪经济报道作者：何芳)
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