成都商报7月13日报道 成都车商在起步初期，大多都是像建国汽车这样的传统民营企业，在经历近几年的高速发展以后，有不少企业已走完了创业期，纷纷开始寻求传统企业向现代企业转型。

其实，成都车商这些年大体经历了两次转型，一是经营模式的转型，一是公司制理结构的转型。

在改变传统卖车方式时，最初有置信精典的综合卖场加快修美容连锁的模式，建国汽车的量贩模式，申蓉汽车引入手机经营中的买断车型经销模式，再到晨明汽车的汽车地产加4S集群模式。今天看来，大家纷纷走出自己独特的路，现在开始了公司制理结构的转型。

在成都车界，各家有各家的做法：申蓉汽车从通信行业引入总裁曹传德全面管理企业；港宏汽车引入国外资本和国际企业的管理模式进行精细花管理；三和集团从主机厂挖来陈全做总裁；天辰汽车采用全员持股等。在变革中，这些企业也都经历了或长或短的阵痛。瓜熟蒂落，就像分娩一样，闯过这一关便会赢得新生。

在成都几家大的经销商中，最早迈出这一步的当属港宏汽车。2005年，作为2005年度成都市重大利用外资促进项目，港宏集团与世界财富500强之一———伊藤忠商事株式会社牵手，一举成为了中国汽车流通领域正式对外资开放后，国内第一家与世界500强携手，共同迈入现代汽车流通服务领域的中外合资企业。在那以后，港宏的投资方和原董事长便隐身海外，完全由吴斌总裁为首的职业经理人团队领导企业。从2005年到现在，港宏汽车的扩展速度明显慢于其它几家大车商。按副总裁谭红岗的说法，这3年多港宏用全新模式管理企业，在打稳基础的前提前下才发力。她放言，今天的港宏的管理能力和水平已远非昔日可比，很快大家便会看到港宏重拳出击市场。也是2005年，靠技术维修立足的申蓉汽车董事长王常裕发现，企业必需引入新的管理团队和资本才能得到进一步良性发展。于是有了现在的总裁曹传德，也有了2006年公司进行的股份制改造。这位来自通信行业的风云人物不但为企业带来了资本，也带了全新的管理方式。曹传德称，他很庆幸地遇到了一个好董事长，虽然自己现在也是股东，但在平时他一直在告诫自己，自己只是CEO，是职业经理人。他说，企业转型期的阵痛是必然会出现的，现在的申蓉经过3年的过渡已走上正规，并将进一步引入机构投资者，将企业快速做大。他说，“企业不是个人的，而是社会的。”三和汽车董事长黄宗敏号称成都车界头把交椅，为了突破自己，他去年从主机厂引入了现任常务副总裁陈全，业绩并不差的原总裁张德鹏顺理成章地退隐。虽然黄宗敏给空降兵的陈全与张德鹏地交接留了相当长的过渡期，但当陈全开始正式主政时，同样面临了改革的重重阻力。他强力推行预算制，再造流程，着手企业精细化管理。快一年了，三和集团似乎还没有完全从阵痛中走出来。现在，这几家企业中最年轻的建国汽车也走到了这一道坎面前。我们看到，黄建国的跨越方式又与众不同，果断批准赵锦辉的离职，犹如壮士断腕。建国汽车之痛来得更猛烈一些，但黄建国也非凡人。来到成都才8年的他，创造了一个又一个飞跃似发展的奇迹。

按四川大学陈维政教授的理论，成都这些车商们都正处在从创业期向发展期过渡的阶段。未来竞争更加惨烈，洗牌成为必然，以前靠资源、人脉、大胆拼杀而成功的草莽时代已一去不返。谁能在这场二次创业浪潮中快速走出困境，谁便会在未来的市场中赢得充分的竞争力。(本文来源：成都商报作者：张国鸿)