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激情燃烧的岁月 ——华晨汽车跨越式发展之路纪实

2010年02月05日 14:54汽车周报【大 中 小】 【打印】 共有评论0条

●2006年至2009年12月末，华晨汽车预计实现整车销售114万辆、销售收入1654.46亿元、上缴税金135亿元，分别是“十一五”前21年（从1984年金杯汽车成立以来）总和的110%、153%、239%。

●到2010年，华晨汽车已在国内建成沈阳、绵阳两大整车生产基地，形成了15万辆B级车、15万辆A级车等乘用车和30万辆轻客、轻卡、微面等商用车的产能规模；发动机产能达75万台。

●“十一五”以来，华晨汽车启动整车开发及改型类项目32项，已经实现批量生产的16项；启动发动机开发及匹配类项目40项，其中27项已经实现批量生产。目前，华晨汽车已拥有319项技术专利（含国际专利85项）。

●华晨汽车经过多年的发展，培育并树立了“中华”、“金杯”两大国内知名自主品牌。其中，“金杯”面包车市场销量已经突破88万辆，市场占有率达50%，连续13年独占国内轻客市场半壁河山；自“十一五”以来，中华轿车实现销售38.5万辆，其中骏捷累计销售20万辆，名列同级别自主品牌轿车销量第一名。

回眸2009年，高速发展的华晨汽车，有效拉动了辽宁省及沈阳市工业经济。目前，在华晨汽车周围聚集了226家零部件配套企业，供货总额达到185亿元；有13万人因华晨汽车有了就业机会。

然而，五年前，华晨汽车却濒临破产边缘。

临危受命祁玉民

5年前，华晨汽车正处在前所未有的艰难时刻：高层管理者频繁变动，大批人才流失，产品结构单一，产品美誉度低。集团旗下三家上市公司股票价格大幅下跌，华晨汽车濒临破产边缘。

2005年12月，时任大连市副市长的祁玉民临危受命，被辽宁省委、省政府“空降”到华晨汽车任集团党组书记、董事长、总裁。

上任之初，祁玉民燃起“三把火”：第一把火———果断决策，让中华尊驰[综述 图片 论坛]价格回归，带来了中华尊驰热销；催生被消费者誉为“小宝马”的中华骏捷[综述 图片 论坛]提前上市。

第二把火———开展以品质为核心的“品质、品种、品牌”三品工程，依照德国宝马的先进管理流程，迅速解决中华、金杯在新产品研发和品质管理中存在的问题。

第三把火———大力推动管理改革。“十一五”开局至2009年10月份，华晨汽车累计降低成本38.4亿元，先后关停并转“低效、高耗”的非盈利企业59家。

撬动资本市场的杠杆

2009年年初，在金融危机仍在恶化的形势下，华晨汽车启动了一项庞大的资本运作计划。

5月份，华晨汽车出资5亿元人民币买进13.14亿股华晨中国股票，国有控股地位进一步增强。9月份，集团从上市子公司华晨中国手中收购中华业务，祁玉民表示，把亏损了4年的中华业务放到集团经营，就是为了集中精力，用三年的时间把中国轿车做大、做强。

2009年，华晨汽车的国有资产增值与投资收益达到56亿港币，并极大鼓舞了资本市场对华晨汽车的信心。

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