相比于王传福出身安徽无为的穷乡僻壤，福特也出自美国密歇根州的偏远农庄；求学之后的王传福，走了一条工程师道路，福特从学徒工做起，乃至西屋电气公司和爱迪生照明公司，同样是工程师，同样喜欢自己琢磨研发王传福的“福特式”路线。

- 本刊记者 郭涛涛

胡润2009年中国百富榜状元王传福，正带领他的比亚迪股份有限公司(1211.HK，简称比亚迪)，向着“福特式”路线迈进。同时，王传福的诸多做法，也与上世纪初美国汽车业巨擘亨利·福特(Henry ford，1863~1947)似曾相识。

王传福，安徽巢湖无为人，44岁，充电电池大王，比亚迪董事局主席兼总裁。

自从2008年9月27日伯克希尔·哈萨维公司(BRK.A、BRK.B，NYSE)购买比亚迪9.9%股份，王传福便成为中国异军突起的新人物。

《环球财经》记者发现，与亨利·福特时代的掌故相比，王传福和他的比亚迪，个中呈现出许多惊人的巧合，当然，还有不同。

比亚迪道路

亨利·福特，福特汽车公司(F，NYSE)创始人，机器时代的开创者。英格兰作家奥尔德斯·赫胥黎(Aldous Huxley，1894~1963)在其1932年出版《勇敢的新世界》一书中，将“现代”定义为“福特之后的时代”。

据法新社1903年7月23日报道，于当年成立的福特公司，在当天卖出他的第一辆轿车，并提出“T型车”概念，截至1927年，福特以卖出1500万辆T型车而名载史册，而他的管理方式，则成为那个“摩登时代”不可撕去的一页。

如果说T型车的畅销，在于福特致力于通过引入流水线提高了生产效率，进一步降低汽车生产过程中的成本，将汽车当成一个大众消费品来对待，那么，导致当年福特成功的因素，在比亚迪身上皆可以看到。

据《新世纪》周刊报道，比亚迪的成长，与成本控制、员工激励和对上下游产业链的整合密不可分。

为了节省成本，比亚迪一改目前通行的“外包—组装”模具生产方式，F6的1800多套模具全由自己生产，不仅将外包时间从原本的1~2年缩短至8个月，成本也从1.5亿~2亿元减少到7000万~8000万，而比亚迪在上海的松江实验室，设备只有一两台进口，其余全部根据进口设备仿制。除此之外，甚至比亚迪的灯箱广告，也由自己生产来控制成本。

自制模具的生产方式，也被延展到了上下游产业链的整合。“按照王传福自己的说法，除了轮胎、玻璃等少数标准件，比亚迪几乎所有配套产品，如发动机、减震器、座椅、车灯、雨刮器等，都可以部分或者全部由自己生产。”

在员工激励上，比亚迪针对普通员工总裁奖30万元，其事业部总经理薪酬则高达上千万元，与此对应的，这是比亚迪自从生产电池时代就积累起来的严厉考核机制，其18个事业部独立核算，硬性考核。

也正是基于对成本的有效控制，2009年比亚迪汽车全年销量达44.84万辆，同比增长162.40%。其中F3销量29.10万辆，相比与F3酷似的丰田花冠10万元售价，F3只有6万元。

曾经的福特

1908年，亨利·福特第一辆T型车下线，售价850美元，福特说，他将为最大多数人生产轿车。其后的19年，福特一直都在生产惟一的一种车——T型车，他也一直在降价销售。T型车的畅销，同样是从成本控制、员工激励和上下游产业链整合开始。

福特第一次在汽车工业中引入了装配线，每个工人只做一件事情，T型车的生产线，也根据此被分解成了84个步骤。当然，这种黑色的老式福特车，没有今天汽车中通常所配备的刮水器、油量计、速度仪等部件。

在比亚迪，王传福并没有引入上海大众、北京现代等自动化程度较高，成本也较高的生产线，相反，比亚迪对总装程序进行了详细拆分，一条F6总装生产线有220个工人，每个工位由夹具固定车身，进而完成人工装配。

为了降低成本，福特也第一次将产业链垂直一体化整合推到了顶峰。福特先是将工厂从占地63英亩的海兰公园迁至更大的胭脂河厂区，在那里，福特购买了1条铁路，16座煤矿，约70万英亩的森林，并建立起木器厂，以及货运船队等等，以实现他的自给自足式一体化生产。

美国记者斯图尔特·克雷纳形容当时福特胭脂河厂区时说，胭脂河工厂就像一头饥饿的怪兽，一面吞进大量的原材料，一天之后就生产出福特轿车。

与比亚迪严格的员工激励制度一样，福特1914年便实行了日工资5美元，8小时工作制，一举解决了福特公司人员流动380%难题；福特也准备了当时看起来很慷慨的奖金，鼓励员工创新，对应的亦是严厉的惩罚机制。

甚至，在出身上，他们也有一致之处。相比于王传福出身安徽无为的穷乡僻壤，福特也出自美国密歇根州的偏远农庄；求学之后的王传福，走了一条工程师道路，福特从学徒工做起，乃至西屋电气公司和爱迪生照明公司，同样是工程师，同样喜欢自己琢磨研发。

改良与挑战

事实上，早在1914年，福特公司便已用13000人的员工制造出了26.77万辆T型车；2009年，比亚迪对应的数据则分别为14万人和44.84万辆。相比于曾经的福特，比亚迪并没有在效率上发挥到极致，或许也因此，截至2009年底，比亚迪投入自动化改造的资金，便达到了50亿元。

即便如此，王传福要走得更远一些。福特厌恶工会，为了排斥工会以提高生产效率，福特还成立了一个社会部，用来专门侦察工人的行为，凡是支持工会的人，都将被他解雇，而在王传福这里，他则用了“家文化”。

除了拥有汽车工厂，王传福还为工人们建造了亚迪村、亚迪宿舍和亚迪学校等等，他也和普通员工一样，穿着普通制服按时打卡上班，并且有时会比员工晚走。此外，王传福对其高管团队的股权许诺，也在公司上市后兑现，同样也让公司员工和管理团队流动率极低。

相比于福特一直延伸到原材料的垂直整合，比亚迪的整合显得更为谨慎，其整合范围，仍多局限在汽车零部件领域，而在整车制造上，则配置了一套严密的质量控制体系。

就这些方面而言，王传福的做法更接近于福特后时代松下电器(PC，NYSE)的松下幸之助(1894~1989)和通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan，1875 ~1966)。

受到福特启发的松下幸之助，认为成功的产品必须要比对手产品质量高30%，成本低30%；他同时意识到，企业应当承担道德和伦理责任。几乎与福特同时代的斯隆，则将通用汽车组织化，设立了8个事业部来提高效率。

福特T型车的神话，在1922年达到了巅峰。后来因为过度垂直整合和粗放管理，它的成本优势不再，在1926年后长达60年时间里，福特公司的收入一直落后于通用汽车。而引入了斯隆科学管理思路的通用汽车，也最终未逃脱出组织过于庞大，反而丧失成本优势，最终2009年申请破产保护的命运。

那么，对于今天已经大举扩张至新能源领域的比亚迪，又将对此问题做出何解呢？

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