五年后的今天，再次谈及中国客车企业的格局，汤玉祥显露出一种不可阻挡的自信。“怎么把宇通从中国名牌变成国际名牌，这就是我们接下来要全力做的事情。”汤玉祥将证明，宇通正走在一条正确的发展道路上。

文/本刊记者 李绍仪

“中国客车真正的竞争要看五年以后。”在2005年的一次采访中，汤玉祥这样告诉记者。五年后的今天，宇通客车用“强者更强”的事实对此做了极佳的印证。

《福布斯》发布的“2009年中国(A股非国有)上市公司最佳CEO”榜单里，宇通客车“掌门人”汤玉祥成为汽车整车制造行业名列榜上的惟一上榜者。根据榜单的数据显示，在过去三年中，汤玉祥带领宇通客车为其投资者带来了19.8%的平均投资回报率，远高于行业8.1%的平均投资回报率；宇通客车的市值，也在过去的三个财年内增长了2.42倍。

在不知不觉中，一家以维修起步的客车企业已发展成为年销量近3万辆的行业旗舰，这不仅让国内同行感到神秘，更让国外竞争对手感到威胁。作为走向世界的客车巨头企业的第一把交椅，宇通客车如何一步一步走向成功？

坚定走自己的路

宇通这个庞大帝国的中心在郑州市宇通工业园。这里值得探访的原因，不仅在于宇通拥有世界规模最大、工艺技术条件最先进的大中型客车生产基地，而且，低调务实的宇通正是从这里出发，朝着巩固中国客车第一品牌，成为国际主流客车供应商的目标大步迈进。

5年来，宇通的发展路上并非没有遗憾。无论是对外整合的无功而返，还是与德国曼商用车股份有限公司合资的猛狮客车在成立7年之后，走到了终点，都曾让宇通在进步的路上反思不少。

不少业界人士认为，宇通下一步仍然要通过兼并重组实现更大的市场占有率。对此，汤玉祥认为，企业对兼并重组不可冲动而为，应该在明确企业战略目标的基础上稳打稳扎，逐步推进，方可持续健康地发展。

在海外合作方面，回顾跟曼不欢而散的“七年苦恋”，汤玉祥表示，宇通最大的收获有两点：一点是从产品和技术层面，虽然没有透彻得像重汽那样，或是像北汽收购萨博合作那样，拿到很深层次的东西，但对于这种合作平台的运营有了一定的了解。另外一点就是，通过这场合作，使得宇通对国际环境、国外人才和国外企业的管理方法都有了更深层次的了解。

然而，这些在宇通的成长路上并非主旋律。2003年，汤玉祥和他的领导团队带领宇通成功地坐稳了客车行业的头把交椅。

2009年，宇通实现销售客车28186辆，同比增长2.3%，已连续10余年取得各项指标快速增长的佳绩，并连续多年产销量稳居行业第一。与此同时，宇通还启动全面的管理转型项目，深入推进营销管理、供应链管理、生产管理和研发管理等管理变革项目。从2008年下半年开始，宇通众多重大科技创新项目陆续竣工并投入使用，其中包括目前全球惟一专注于客车试验研究的机构——宇通客车试验中心和客车底盘装配线。2009年4月，宇通斥资4亿元打造的全球最先进、规模最大的大客车阴极电泳涂装生产线正式建成，宇通推行的“Y.E.S”(Yutong Electrocoating Standard)宇通电泳标准作为客车行业首个电泳标准，使国内客车行业首次拥有了与世界顶级轿车一样的涂装工艺标尺，令产品的使用寿命、防腐防锈性能产生全面提升和质的飞跃。

尽管选择与国外企业合资合作，的确是中国企业提升品牌、提升技术、掌握海外销售渠道的一种很好的办法，但这只能在短期内有效果，很难长期做下去。在汤玉祥看来，要把客车行业真正的做大做强，关键在于企业内在的提升。从企业管理的提升到技术的精益求精，从品牌的推广探索到团队的稳固提升，宇通始终在自己的路上探索前进。“我们要做的是完完全全的按照宇通的本色来做。”