“我们跟其他客车企业的不同之处在于，我们直接做终端，加快与终端建立关系的速度，这样可以减少原始积累时间”

《汽车商业评论》：我们看到，在广汽日野客车产品上，体现的都是日野的LOGO，在体现广汽品牌这块，您们是怎么考虑的？

郭伍雄：广汽日野的合作具有双重性。首先是引进，引进日野品牌，引进重卡和发动机。恢复日野品牌，是我的第一步棋，从中方角度讲，这也有利迅速完成产品、品牌跟客户与市场连接的时间。如果你重新做一个品牌，需要逐步培养和累积。

但我们是双品牌战略，也就是说，合资企业未来还会有合资企业的品牌。将来在适当时候，你会看到我们的举措。

举个例子，青年汽车跟尼奥普兰合作时，最初也是打尼奥普兰品牌，到一定时间后，就打尼奥普兰和青年汽车双品牌，再后来，它主推青年汽车品牌。我们会不会也这样做？

方向大致如此，但具体操作上会有所不同，将来我们可能会两个品牌共存。将来既有日野品牌，也有广汽日野合资企业的自主品牌，两者共存，不会替代。

我们跟青年汽车的合作模式不同，其他企业需要购买部件，引进技术需要支付费用，如果是一种商业行为，还具有时效性，还得考虑过了这个时效后应该怎么做。广汽日野本身就是企业在资本层面的合作，而非技术引进，这种合作必须是长线的。

广汽日野客车的市场推广有难度吗？

这里面有客观原因。第一，这个企业已经停产3年，可以说，市场对你的认知度都快要遗忘了，现在要重新恢复。

第二，整个产品渠道、销售渠道和采购渠道都要重新建立，并且这种建立不是说上街去买些东西来装上的概念，所有这些都要经过日野认证，这需要大量时间。正如你所见，广州亚运会用车只是我整个营销的第一步，而新产品推介会是我的第二步棋。

我们跟其他客车企业的不同之处在于，我们直接做终端，加快与终端建立关系的速度，这样可以减少原始积累时间，这里面确实有很多困难。我认为，最大的困难就是时间。

市场不等人，您们怎么来突破时间难题？

推介会能让客户看到我们的产品。商用车行业已经不可能再现蜂拥场景，但最起码，他会眼前一亮，会对我们有所关注。在目前市场竞争下，客户已经跟其他客车制造商建立了密切关系，我们要挤进去很难，所以还有很多工作要做。

不过，依据我们的客车产品、价格和市场定位，我们很有信心，已经有客户表示要深入沟通，并展开后续考察。

作为合资企业，您们在跟日方沟通时会吵架吗？

基础摆在这里，其实沟通说到底就是利益。我们这种股权结构，决定了中外股东的利益跟风险到了极限，做得好，就是最大效益；做不好，就是最大风险。除非你侵犯了人家的利益，或者移嫁了你的风险。建立了这个共识，就没有吵架的原则问题。

但你说有没有吵架呢？有。在工作的方式方法上，以及对一些问题的处理上，中外双方肯定会有分歧。只不过，这种分歧无伤大雅，它不会影响公司利益的根本。关键一点，要以合资公司利益最大化为衡量标准。如果不在这个范围内，大家就需要互相理解，可能有时候他听我的，有时候我听他的，没必要较真。

中根先生是个善于倾听的管理者吗？

你们观察嘛（大笑）。应该讲，他是个儒将，学财务出身，习惯保持财务的思维特征，就好比我做销售出身，我会习惯从销售角度解决问题。我刚才讲了，大的原则没有冲突。

根据广汽的布局，在客车这块，广汽骏威和广汽日野的定位有何不同？

也不能说完全没有冲突，应该讲是两个概念。广汽日野是广汽跟日野在商用车平台上的一个合资企业，大家不要只看到一辆客车，它是三个企业，三个平台：卡车从1吨到25吨，客车从6米到18米，此外还有上海日野发动机。可以说，这个平台上所有商用车未来都有发展机会。至于沈阳基地跟广州从化的区别，他们做卡车，我们做客车。

广汽骏威是广汽旗下纯粹做客车的一个企业，目前他们只做公交，我们原则上现在不涉及公交，因为公交是低成本、低收效。我们刚起步，希望能做一些高回报、高性价比的产品，使股东受益。但这不代表将来不做。

如果将来跟广汽骏威的产品发生交叉，作为广汽的派驻代表，您如何平衡这种关系？

将来肯定会有档次问题。日野品牌代表高档客车，如果将来进入公交领域，也会是公交市场中的中高端产品。不能说这两个企业一点冲突没有，但他们不存在叠加，毕竟是两个角度，两个方向。

沈阳基地未来的发展，绝不仅是简单的客车。凡是能介入到商用车的项目，都可以发展，关键是你能不能做好，能不能让股东双方都感到满意。