预算管理并没有一套标准化的模式,好的预算关键是要与企业的业务模式相匹配。而不是一个简单的财务问题,是去预计做一件事情、完成一个目标的过程。
在我们还是学生的时候,书本中有关会计、管理的理论就时常选取汽车行业做为典型例子;无独有偶,美国的管理理论同样来源于知名的汽车制造企业通用、福特公司。这一切难道仅仅只是巧合?让我们走进北汽福田,了解这个汽车企业不一样的管理故事,探寻其成功背后的秘密。
福田汽车的前身是山东诸城的一个小厂,1996年8月成立北汽福田汽车股份有限公司,1998年成功上市,现在它已是与北京现代、奔驰并列的北京汽车行业的三驾马车。从最早单一的农用车、卡车,到现在的全系列商用车,北汽福田在很短的时间内造就了汽车行业的神话。是什么成就了福田,其国内领先的预算管理体系是一个重要因素。
预算管理:成本控制的“必由之路”
汽车行业属于制造行业中的离散制造类,相较于一气呵成的流程制造类而言,生产经营过程非常复杂,导致其管理体系极为复杂。有人说成本的60%在产品设计阶段就已经决定,因此,研发阶段的成本控制至关重要。一辆汽车有上万种零件,零件的采购成本也很难控制。以一个重型卡车厂为例,哪怕只有一个座位不一样,产品就有1000余种。如果按系列来分的话有100多类,而早在2003年的时候该厂的整车就有4000多种,产品种类繁多。
此外,福田公司主要销售的卡车多针对低收入者,因此有很多销售网点设在郊县。企业的内在原因导致销售网络异常庞大,这也对成本控制不利。都说钱不好赚,那低收入者的钱就更不好赚了,而且卡车与小轿车不同,利润率极低。由此,企业自身的因素加上汽车行业的竞争压力迫使福田汽车不得不进行预算管理。
福田公司早在1998年就开始实行财务预算,到2002年预算实现了组织化管理,由财务预算过渡为全面预算,实现了分级分层管理,逐步确立了以预算为中心的经营管理理念。从2003年至今,引进SBU管理模式,建立了多业务的预算管理模式。此后,公司更注重业务价值链各环节的控制和管理,并不断更新管理手段。公司内设公司预算管理委员会,审议、批准预算报告,下设公司预算管理委员会办公室,负责协调、组织预算编制、评审、报批和调整工作,检查预算方案实施,并分析预算执行偏差,提交业绩考核评价报告。
很有意思的是,福田公司由二把手常务副总直接任财务负责人,主管企业的财务工作。同时,总经理助理直接担任财务部的经理,比其它业务部门负责人都要高半格。此外,其财务部内专设管理会计科,这在国内企业中非常少见,足见其重视。
“正是这样创造性的管理模式,常务副总直接负责财务工作,保证了企业财务管理的系统性,与国外许多先进财务管理体制一样起到很好的效果。”北京诺亚舟咨询总经理韩向东表示。
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