胡咏一年自身定位的核心转变

胡咏上交给一汽-大众的这份成绩单，到底是来源于运气，还是实力使然？他是对苏伟铭改革的全面否定还是批判性继承。

尽管5月的销量（4557[综述 图片 论坛]7辆）比4月（46068辆）略有下降，对于一汽-大众副总经理、销售公司总经理胡咏来说，大众品牌这样的单月销量已经是呈现良性状态。跌下去的是老迈的捷达[综述 图片 论坛]（从21527辆降到19949辆），而升上去的则是先前一直力推却升势缓慢的迈腾[综述 图片 论坛]（从4324辆上升到5685辆），这无疑是个好的迹象。

如果算上胡咏履新半年后一汽-大众2008年的成绩（获得全国乘用车行业终端销售数、批发数、上牌数三项第一。以其终端上牌数高达513，000辆的上牌数据，坐上了中国汽车行业的头把交椅），这个接替苏伟铭的人还真有两把刷子。

事实上，在胡咏履新之际，猜测多过于期待。其前任苏伟铭大开大合但却有些冒进的尴尬改革未竟，交到他手中的销售公司暗疾丛生：主机厂制定的返点制度过于僵化，经销商为争取厂家返点只能选择放弃单车利润，这导致经销商同城竞争激烈；恶性竞争导致的利润低下，严重打击了经销商正常经营的积极性。

而与此同时发生的是，在同城价格战背后，一汽-大众价格体系的崩溃仿佛就在旦夕之间；速腾[综述 图片 论坛]和迈腾均未在苏手中成为一汽-大众的得力车型，过于依赖捷达的局面并没有得到改变；摆在胡咏面前的经销商库存数据超过了50000辆，过度压库令一汽-大众与经销商关系紧张，与之相应的是，经销商资金链压力过大，而这又引发了永无休止的价格大战。

基于以上种种，一汽-大众斥巨资开展的培训并没有发挥出其预期功效，经销店服务缺乏细节关怀，投诉率高；华南地区建立的形象店由于兼具了卖车的功效，经销商怒不可遏。

这就是胡咏上任之初的写照。

此时的他，需要面对的问题不仅包括如何帮助一汽-大众走出事实上的困境，如何带领它成为国内的销量冠军。更长远的问题在于，如何治疗一汽-大众在当时还没有引发严重销售后果的亚健康：这个命题涵盖该如何重建经销商的信心，缓和紧张关系，帮助他们解决资金链紧张、杜绝以偏概全、缺乏长期战略的短视行为。

而苏伟铭与胡咏的职务更迭引发了一汽-大众内部的人心惶惶，如何打造体系竞争力，使公司成为一个和谐、团结、职业和专业的大团队，也是胡咏需要面对的难题之一。

在媒体面前，胡咏选择了慎言慎行。有限的媒体访问大部分来自车展的群访，他愿意分享的内容局限于新车型的技术领先以及已经发生的一汽-大众的销售现状，而不是在这些表象背后，他在做什么以及准备做什么。

胡咏上交给一汽-大众的这份不错的成绩单，到底是来源于运气，还是实力使然？他是对苏伟铭改革的全面否定还是批判性继承？这位在2008年最受关注的汽车销售公司总经理，将带领一汽-大众走向何方？

此前，媒体对胡咏知之甚少。清华大学毕业之后，他进入一汽集团汽车研究所，后担任团委书记一职。他曾负责烟台大宇项目筹建，后被派往重庆市担任政府副秘书长，负责“协调处理科技、质量技术监督、信息产业、药品监督、汽车、摩托车工作”。2004年，他被召回长春，担任机械工业第九研究院院长。

胡的履历中的惟一短板就是营销经验。媒体公开的报道常常引用这样的例子——胡出任第九设计院院长一职之前，一汽第九设计院的销售收入从未过亿，而在胡咏任上，当年实现销售收入4.5亿元。这似乎是胡咏能够胜任一汽-大众销售公司总经理唯一的事实性原因。

有观察人士认为，胡咏在上任不到一年的时间里，能够取得如此重大的突破，乃运气使然。速腾和迈腾的慢热已经到了爆发性增长的阶段；大众的奥运营销助推了一汽-大众的冲顶。

但是根据一汽-大众现任公关部长拱兴波的形容，胡咏并不是外界曾经猜测的那样，而是一个有着营销天赋，能够找到问题症结所在和解决之道的营销高手。拱就任现职于2008年7月。此前，他一直任职于这家合资公司的技术部门。拱认为，他的评价来源于胡上任之后雷厉风行、行之有效的一汽-大众营销改革。

2008年7月上旬，胡咏甫一上任即召开了连续三天的中高层会议。7月下旬，他请来了12位核心经销商赴长春座谈，在此次座谈会上，经销商表达了缺乏话语权、库存压力过大、资金链吃紧的观点。送走核心经销商之后，他急召一汽-大众四个大区的高层召开连轴会议。

在听取了经销商、大区经理的建议和报告之后，胡咏基本摸清了存在于一汽-大众内部的问题。

一汽-大众的现状并非媒体所报道的过度压库，而是成绩斐然。在一汽-大众漂亮的成绩单背后，是经销商的怨声载道，而这种愤懑的抱怨并非只是压库导致的，而来自于经销商糟糕的经营状况和对未来的恐惧。

其时，中国车市正处于谷底。刚刚经历了年初的雪灾和5月的地震，车市表现低迷，而全球经济萎缩的大势打击了消费者的消费信心，中国车市迟迟未能反弹。这显然加重了原本就有些灰心的经销商的挫败感。

胡意识到，一汽-大众2008年上半年的营销工作远远不能解决一汽-大众事实上面临的窘境。尽管整体环境较2008年初的乐观预期出现了巨大逆差，但一汽-大众销售公司的工作依旧按部就班的围绕在四个方面：

其一：展厅升级（这被经销商批评为脱离大众品牌内涵，由于5成的展厅升级费用需要由经销商预付，加大了经销商资金压力）；

其二：实施“心喜之旅”项目（该项目旨在令客户从进入展厅就具备喜悦感），提升销售服务满意度；

其三：重点围绕迈腾产品实施一系列营销措施（从结果上看，这些营销措施，因无法对凯美瑞[综述 图片 论坛]和雅阁[综述 图片 论坛]形成冲击而流于失败，前者月度销量从未低于10000辆，后者月销量一度超过15000辆，而迈腾的销售数据则连续半年低于5000辆，下滑明显）；

其四：品牌宣传及奥运系列赞助活动（这些旨在建设企业品牌和产品品牌建设的活动无法发挥短期效应）。