众义达资金链断裂事件，最终以引入新的投资方获得重组而暂告段落。

11月12日，走进刚刚开业两周的上海大众北京唯一一家“六把伞”旗舰店——东坝“万通和兴”，前台三位热情的销售顾问，以及来往的顾客、门口并排停靠的车辆，都将昔日的冷清挡在了门外。

万通和兴正是众义达上海大众东坝店的前身，此番重新开业，标志着在引入新的投资方——长春金达洲集团之后，重组耗时一年之久、深陷资金链断裂的众义达实现了重生。

众义达共有6家店转到了万通名下。万通投入大概3000万，其中2500万流动资金，500万用于4S店面重新改造装修。

“现在这家店每天的销量基本在5台车左右，刚刚开业能达到这个量算不错的，这显然是得益于新、老客户的信任。”一年来，游走在债权人、金融机构、战略投资者之间，如今依然保留众义达董事长身份、同时新任万通集团董事的何连义，在冬日早晨的阳光下，再次接受本报记者采访时，终于可以长出一口气。按照何连义两步走的重组计划，众义达将通过旗下所有4S店的重组，以及拥有土地权的众义达总部大楼的改造增值，分成两个阶段，完成众义达的重组。“预计用3-5年时间，将众义达的所有债务还清。”重组后，万通和兴与原众义达公司是不存在股权关系的两个独立公司，新公司的股权都归重组方所有，众义达将用新公司每年运营所得利润的50%、每年按照债权人的债权比例偿还债务。

《21世纪》：新成立的万通集团和众义达公司的关系是什么？

何连义：这两者之间是用一个重组合作协议来把权力、责任和义务界定的，是一个重组合作协议。这两个公司目前是独立的。众义达提供一些有形或是无形的资产，然后，新公司提供资金、注册新公司，众义达和新公司共同组成一个管理团队。新公司的运营中拿出50%的利润来偿还众义达原有的债务。

《21世纪》：有人觉得您把众义达出租给万通集团了，您怎样看这个问题？

何连义：我们两家公司在法律上保持分离的，在运营上是保持紧密合作的，所以说成“出租”是不恰当的。重组的概念本身就是笼车模丶切橹屑溆泄厝ɡ⒃鹑渭耙逦袢绾谓缍ǖ摹

《21世纪》：你说过，众义达的重组分两步，具体是什么？

何连义：第一步是所有4S店的重组，第二步就是我们公司办公楼的重组。债务还清计划是3到5年，现在还有很多不确定因素。

《21世纪》：大部分的债权人已经同意了重组方案，你是怎样说服债权人的呢？

何连义：首先，我们客观真实的介绍公司的情况。第二，我们把我们的经营计划、重组计划都和我们的债权人达成一致，这样我们的债权人是可以陆续拿到资金的，因为众义达的资产具有较高的使用价值、重置价值。但是没有处置价值。所以出卖或是拍卖的话是不能体现它的价值的，这种情况下，债权人也会认清其中的利弊，同时他们也对众义达在市场上的业绩、口碑是有一定的认可的，这种情况他们一般会同意的。

《21世纪》：大众金融作为众义达最大的债权人，与他们的沟通如何？

何连义：我们从来没有间断和大众金融的沟通，但是目前还没有达成一致。

《21世纪》：按照你的理解，大众金融的考虑是什么？

何连义：大众金融是一个金融机构。一方面它的债权比较大，另一方面，按照德国的市场、传统、成熟程度和中国都是有差异的，所以他们的态度就会有所不同。但和他们的商谈并没有中断，我们一直还在努力。

《21世纪》：你觉得众义达重组的整个过程，对行业的借鉴的意义在哪里？

何连义：一方面，众义达的资金链的问题应该是对行业的一个风险提示的作用。另外一方面，我们重组的这种方式也是资本结构多元化的一种方式，不一定是在资金链出现问题后才这样做，我们的产业内应该有更多的强强联手和优势互补。

《21世纪》：也就是经销商资本结构多元化？

何连义：我们这个行业属于资本密集型、技术密集型、劳动密集型的产业。资本密集型表现在：建店需要大量长期固定资产投资；运营中要大量的用于汽车采购的流动资金。中国汽车行业高速增长，经销商基本也都处于快速扩张的过程中。这种情况靠原始积累和金融机构贷款是有问题的，金融机构的大量贷款一方面财务成本很高，另一方面，受宏观经济形势影响很大，有很大的不确定性，经营风险很大。资本结构多元化是经销商的可持续发展的关键问题，当然，在不同的时期、区域、环境条件下，经销商对资本的需求是不一样，也不能一概而论。

21世纪》：未来，你觉得上市会成为经销商融资的主要途径？

何连义：我认为任何一个企业，IPO能使其成为一个公众化的企业，不论是从融资、管理规范、财会制度都是一个比较好的解决办法，它并不单独解决了企业的融资问题，对企业的管理制度、财务规划、持续发展和核心竞争力都会有提升。