文/姜汝祥

在世界一流公司中，丰田其实是个另类。众所周知，丰田模式是全球少有的能够打破欧美管理模式的公司，或者说是能够向全球输出价值观(精益管理思想)的公司。不仅如此，丰田另类之处还在于三点：

首先，丰田是一家十分谨慎的公司，丰田没有通过并购做强做大，丰田的产品品牌全是自己一手打造的，以丰田在全球五百强前十名的位置，这是难以想象的。丰田在财务上一直偏于保守，在这次金融危机之前，丰田保持了70多年的赢利，这不能不说与其保守的财务战略有关。

其次，丰田是一家在客户导向、员工导向方面做到极致的公司。强调客户导向、员工导向的公司很多，但能够像丰田这样做到极致的公司并不多。可以说，戴尔的订单生产、零库存与供应链管理，基本上就是向丰田学习的产物。GE韦尔奇的“群策群力”在丰田的员工改善体系前，只是个初级水平。

最后，丰田是一家代表了21世纪管理趋势的公司。20世纪基本上可以说是美国福特模式占主流，这种模式强调规模，强调精英管理，通过“量”的扩张与品牌的“优势”来获得垄断优势。丰田模式开创了“集约”经营的典范，强调“消除浪费”，强调员工智慧，强调灵活的生产方式等等。

我去过日本丰田很多次，实地考察与学习过丰田模式。去年5月我去丰田的时候，当时正值丰田章男上台，那时丰田内部实际上已经开始对过去几年的发展模式在反思了。这个反思在丰田的员工中是公开的，那就是丰田过去几年的发展偏离了“丰田之道”。

比如在日本丰田学习时，讲课的丰田专家告诉我们，丰田在2005年至2007年期间，日元走软，丰田增加在日本国内的生产，让出口更加有利可图。到2007年，丰田在国内的产量高达423万辆，比8年前增加了100万辆。此举直接违背了丰田的长期理念，即不根据汇率的短期波动来设厂。再比如喷漆系统不再慢慢拖动汽车，通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统，而是由机器人手臂将车身抬起，然后快速在一个油漆池中浸一下，这样可以缩短喷漆线的长度，节省了生产时间，但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。

事实上，这也是丰田人自己无法否认的现实。从2001年以来，丰田以每年增加50万辆生产能力的速度在扩张，这种以“量”以规模取胜的战略，也不是丰田所擅长的，结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题，丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年～2008年，而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的四年。

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